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台积电董事长张忠谋没有说的真相

导读: 在台积电的王国中,再也没有比现在风光的时候了。这个集所有光环于一身的晶圆王朝,四分之一世纪以来,却一直有一个解决不了的难题:接班人。

  在台积电的王国中,再也没有比现在风光的时候了。

  在台湾,台积电不仅曾是最赚钱的企业,2011年营收更再创新高;以全球的视野来看,IBM、三星(Samsung)这些世界一级企业,在晶圆代工这行,都不是它的对手;论声望,董事长张忠谋民间领导人的地位,在代表总统参加过几次亚太经济合作组织(APEC)会议之后,几乎无人望其项背。

  这个集所有光环于一身的晶圆王朝,四分之一世纪以来,却一直有一个解决不了的难题:接班人。

  其实,“接班”绝对不是台积电一家公司的难题,所有台湾企业都没有找到答案。台塑集团创办人王永庆没答案,工作到人生的最后一天;鸿海董事长郭台铭没答案,鸿海交棒计划,仍是雾里看花。

  台积电的接班计划沉寂了近3年,突然在3月2日,再次启动。

  这天,台积电公告,临时董事会已经决定了下一阶段的接班计划。这次没有指定单一的接班人,而是将三位资深副总,拔升为共同营运长(COO),并分别用6个月的时间,轮调研发、生产及客户三个单位,培养CEO的视野及高度,未来再视状况,挑选CEO人选。

  《商业周刊》团队,在新接班计划启动的第二天,踏进了台积电位于新竹十二厂的总部,原本在张忠谋办公室斜对面的蔡力行办公室已经开始一拆为二,未来将让给新任共同营运长魏哲家及刘德音使用。访谈中,这位半导体教父,首次承认指定三位营运长的接班计划是“摸着石头过河”,可能视情况改变,同时也没否认,这样的安排,有弭平公司各派系的考量。

  《商业周刊》问(以下简称问) :这次接班人培养计划,是怎么酝酿出来的?

  张忠谋答(以下简称答):三个因素,产业、公司、人,我们现在的竞争者是跟三年以前完全换了,3年以前,我们的竞争者是联电,现在是三星,英特尔则是间接的竞争者。

  公司部分,这公司是我创办的,我们这样二十几年的历史,强处在什么地方,我们的弱点又在什么地方,这个我也最知道。人,大部分副总以上(的人),这二十几人的长处弱点,我也都相当知道,有了这样的基础啊,能够创造出一个最好的一个治理的方式。

  问:这个共治模式在台湾是首创,它有什么风险,应该有什么配套措施?

  答:我借一句邓小平的话,摸着石头过河。

  问:河的对岸是什么光景?

  答:我希望他们是两、三个人,也不排除一个人就做CEO。你刚才也说了,什么三个和尚嘛,我昨天也解答了这个问题,(他们上头)还有一个董事长嘛。

  如何考核营运长?不看各自绩效,三人拿一样分红

  问:台积电怎么定位董事长、CEO、营运长?

  答:在台积电,董事长是最高的。董事长对外代表公司,对内主导董事会。对外是所有的外面哦,客户、股东、社会当然是外面;对内,董事会是公司最高决策机关。董事长绝对是公司的最高权力。

  问:6个月的轮调期里,三个营运长的关键绩效指标(KPI)是什么?

  答:他们三人都是同样的KPI,就是公司表现。不一定量化;有的是量化,比如说盈余, sales(销售)这个是我们有plan(计划)的,可以用量化,可是什么未来的R&D project(研发计划),进度是不是如我们预期或是超过我们预期……。

  问:所以他们的KPI都一样?

  答:三个人也不一定完全是一个KPI,可是三个人一定是一样的分红,所谓KPI嘛,我刚刚只是讲了一个公司的盈余,那个是共同的嘛。

  我现在是分成三个block(区块),如果有一个进度不够,另外两个人知道,我也知道,那我们就要马上去帮他,帮这个人的忙,没有各自的,我已经讲过了,三个人都拿一样的分红。

  问:为什么是6个月轮调,不是一年?6个月不能有更长远的策略规划,预算、人事都无法更动。

  答:不是,不是这个意思,6个月只是大概,也可以是3个月,也可以多一点,一年也可以。

  我是觉得我要把这种派系啊,把它……(做出砍掉手势,一旁的企业讯息处长孙又文补充“消弭”)。你说人性什么,你几乎这么多年都在一个领域里,难免好像这个是我管的。好,我现在让你到别的地方去管理。

  接班人不会太老?智力与经验,60岁是黄金时代

  问:三位营运长历练后都超过60岁,当初有否考量这点?

  答:我当然有考虑这个因素。我是觉得60岁是黄金时代的开始,60岁是事业,黄金事业的开始。

  问:但国际管理研究显示,接任CEO的最佳年纪是46到52岁,这时正处于颠峰,接任后至少可有10年的作为?

  答:我是以自己为例,我的黄金时代是60岁才开始。

  问:未来共同营运长有必要进入董事会历练吗?

  答:没有必要,甚至以后的CEO都不一定。20年前CEO是董事会的当然成员,甚至美国七、八成的公司都是董事长兼CEO,现在大约还有一半。

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