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华为“二次替代”的竞争力如何练就?

导读: 当华为在国内市场已有一定地位和优势,人力资源积累到一定程度时,及时将战略重心转向了国际市场,将“替代”的故事在国外又上演了一回,撼动了国外产业巨头的市场地位...华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两次替代”?“替代”背后的原因、理由是什么呢?

  OFweek电子工程网讯 当华为在国内市场已有一定地位和优势,人力资源积累到一定程度时,及时将战略重心转向了国际市场,将“替代”的故事在国外又上演了一回,撼动了国外产业巨头的市场地位。而“二次替代”真正见证了企业的竞争力。

  在1980年代后期、1990年代初期,华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业,都是从国内市场起步的。其中,1980年代的国内通信设备与国外相比差距很大,以数字程控交换机为例,国内市场上没有国产产品,全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高).

  华为创立后不久,不满足于低端产品的代理和仿制,集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机,并于1990年代中期取得突破,既赢得了市场空间,又迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外,华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等),也基本上是按照“模仿—创新—替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。

  国内市场上对国外产品的替代,我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义,是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代,则民族工业体系基本形成。综观国内工业部门,通信设备领域的替代是最成功的,一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护),另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。

  当华为在国内市场已有一定地位和优势,人力资源积累到一定程度时,及时将战略重心转向了国际市场,将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透到了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话,那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。

  尤其值得注意的是,当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时,“替代”的内涵有所变化:长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关,因为国外老牌运营商也在压缩投资,寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说,衰退周期对于华为这样的挑战者来说,或许具有一定的正向意义。

  你一定会问:华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两次替代”?“替代”背后的原因、理由是什么呢?

  产品背后的人才性价比优势

  华为作为后发的挑战者,总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先),其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本,以前者为主)的比值。直白地说,即在产品性能满足客户基本要求,与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下,价格更有竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌,华为的做法基本上属于“破坏性创新”。

  通信及网络产品的主要成本在于开发,其中主要部分是知识型员工的劳动报酬。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。上个世纪八九十年代,当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起),任正非敏锐地发现,在全球人力资源市场上,中国高端劳动力的优势同样巨大。

  首先是供给充分。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群,但缺少的是高端创新型领军人才。上世纪末至本世纪初的20余年时间内,国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降,大量民营企业对技术人才尚未重视,而处于改革开放前沿地区的华为,无论是地缘还是待遇,抑或是组织氛围(华为以“奋斗者为本”,许多传统国企以“人际关系”为本)均有吸引力,吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方面,华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”),在行动上也更加有力,甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今仍有传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。

  其次是“价格”低廉。上个世纪末,我国工程师的平均报酬大体上相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的1/50(甚至是1%)。当中国工程师的月薪只有1000多元人民币时,欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件,使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。早期华为缺少有经验的研发人员,也无法形成阶梯式的技术团队,只能重用“学生兵”,将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法,放大了人力资源成本优势。

  客户导向的技术创新

  以华为为代表的中国企业,创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求,在应用技术层面进行创新,改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望,并在技术及产品上作出有针对性的回应。

  当总体技术落后时,我们可以在理解客户层面略胜一筹,以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。

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责任编辑:Zack
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