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暴风,是否会成为下一个乐视?

导读: 2018年5月29日,暴风集团因筹划非公开发行股票开始停牌。公告称此次拟采取“小额快速融资”,根据证监会规定上限为5000万元。

暴风,是否会成为下一个乐视?

2018年5月29日,暴风集团因筹划非公开发行股票开始停牌。公告称此次拟采取“小额快速融资”,根据证监会规定上限为5000万元。

对融资规模动辄数十亿的上市公司,5000万元定向增发实属“鸡肋”。因此“小额快速融资”自2014年5月推出以来“尝鲜”者寥寥。2015年、2016年、2017年竟然是一片空白。

暴风集团以“小额快速融资”为由停牌,不知真缺这5000万,还是借停牌争取“喘息之机”、延缓股价下跌趋势。

两天后的5月31日,暴风集团披露控股股东冯鑫名下两笔股票质押办理了延期购回(回购期延长到2018年11月下旬)。两笔质押涉及约750万股,按停牌前收盘价市值为1.58亿。

目前冯鑫已将个人名下95.35%股票质押,占暴风集团总股本的20.35%。冯鑫与贾跃亭的处境何其相似,后者赴美前将名下99.54%股票质押,占乐视网总股本的25.56%。

从“软硬结合”、由少数股东承担亏损到掌门人疯狂质押股票,暴风处处给人“乐视学徒”的印象。其实贾跃亭打造的是好莱坞梦幻大片,连他自己都几乎相信,暴风玩的只是“五毛钱特技”。

“生态化反”与“协同效应”

当年乐视网贵为创业板龙头、市值飙升到1500亿之时,不知有多少公司想借鉴它的布局。如今谁要是被评价像乐视,都会拼命辩白“我不一样”。

暴风与乐视均从互联网视频起家,尽管早期发展路径不同却殊途同归地选择了“软件硬件一体化布局”。

贾跃亭逢人必说“生态化反”,暴风的说法是“通过DT大数据中心打通各个板块业务用户,充分发挥各个板块业务间的协同效应,提升公司运营效率和商业变现效率。”

乐视以版权内容聚拢人气,以广告为流量变现的主要手段。与其他视频网站不同的是,乐视成功地以内容拉动机顶盒、手机、电视等智能终端销售,进而通过“捆绑会员服务”的方式把硬件买家变成付费用户。圈住千万级用户之后,乐视又试图向他们兜售多种商品和服务。

“内容-硬件-用户-电商”,贾跃亭的这套设想在逻辑上说得通。但三大视频网站版权内容投入达百亿量级之后,乐视开始力不从心。同时,法拉弟汽车、乐视体育、易到用车、酒类电商等业务一个比一个烧钱。最终,乐视系因战线太长而崩盘。

暴风集团的提法是“互联网电视业务为暴风电视硬件和软件平台一体化运营,是互联网视频业务在家庭场景下的延伸。”

2016年报中,暴风集团称“公司已由单一的在线视频企业发展成为包括互联网视频、互联网电视、虚拟现实、互联网体育等多平台产品在内的集团化互联网企业。”

乐视与暴风的布局思路相近,但乐视的“化反”曾经work,暴风的所谓“协同”或许将永远停留在纸面上。

“软硬结合”比乐视慢好几拍

乐视网比暴风先行一步,2016年达到巅峰,硬件销售及会员业务收入分别达到101.2亿和56亿,同比增幅分别为66%和107%。2017年,硬件销售收入大幅回落到25.2亿,会费收入回落到21.3亿。

暴风,是否会成为下一个乐视?

硬件销售及会员业务实际上是一项业务,乐视鸡贼地将其一分为二,比如说3000元卖了台智能电视,其2020元列入“硬件销售收入”,980元算是两年的“会员费”。

乐视这是在告诉投资人:我们不是简单地卖掉一台电视,而是圈到一位付费用户。付费用户是有终身价值的,不仅会年复一年地续费,还会买我们的红酒、海鲜甚至电动汽车。

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