命中率：六成

　　纵然免不了内部的冲突与纷争，但十几年一路走来，王雪红、卓火土、周永明，这个铁三角阵容，证明了他们是HTC最佳的领导团队。

　　这个团队为HTC定制了一套与苹果差异化的竞争策略。与iPhone一年一支新机的做法不同，HTC采取“机海战术”：平均每月推出一款以上的智能手机，以中、高端为主。

　　但周永明并不完全认同这个说法：“我们这样不至于称为‘机海’。我们没有那么厉害能够每一款都做到非常成熟，十款中有六七款比较成熟，就可以了。”简单说，周永明希望有六成以上的命中率。既有成绩包括——全球第一支WiMax手机、全球第一支最畅销的LTE手机、Android手机G1、全球第一支以Brew平台架构的智慧手机Smart、全球第一批上市的Windows Phone 7手机……

　　普遍观点认为，HTC制胜的原因在于成功押注Android。在这一领域，HTC以28.9%的市场份额，位居全球首位，成为Android的代名词。但这是一种表面化的解读。背后其实承载着不同合作伙伴对HTC的高期许。

　　HTC能吸引到包括微软、谷歌、高通在内的全球一线科技巨头，主动上门寻求合作的真正原因是什么？不是单纯的硬件技术实力，而是硬件与软件的优化能力——而这，是创造更好的用户体验的关键所在。

　　事实上，HTC与iPhone的成功均得益于对用户体验的重视。这是当今智能手机领域的竞争法则。

　　简单说，用户体验可归结为“好不好用”。但切分下来，则是事无巨细的功能。譬如，智能手机在不同地点连接WIFI时，家庭，机场，咖啡厅，不是找信号困难，就是联网速度不佳。只要多花几秒钟，就可能让用户体验大打折扣。

　　在Android免费授权的前提下，周永明将“HTC Sense”确定为增加消费者体验的差异化项目。

　　这不只是更改表面使用接口，而是深入Android的底层，一步步改上来，难度很高。为了实现与其他Android手机品牌、甚至山寨手机品牌的差异化，必须深度了解Android操作系统才能做到。

　　HTC用户体验处处长班佛（Drew Bamford）对《环球企业家》回忆说，2008年上市的“Diamond”（钻石机），是HTC第一款全力提升用户体验的智能手机。钻石机研发之初，iPhone还未上市。而HTC跟苹果想法一致：解决智能手机按键操作的困难。班佛神秘地笑着说，“一开始很秘密，只有几个人参与。”

　　据周永明的说法，HTC在智能手机领域做决策时，并不晓得iPhone的竞争，也不知道会有谷歌的帮助，只是坚持走自己的路。“我们期待能改变世界，期待以完全不同于以往的方式带领这个世界。”陆学森说。

　　努力提升用户体验的策略是HTC高命中率的基础。60%的命中率在当今的消费性硬件品牌中已属翘楚。无论诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信的智能手机，还是惠普、戴尔、Acer的平板电脑，无不在苹果耀眼的光芒下，创新乏力，陷入命中率太低的窘境——通常，一支智能手机的生死期只有一两个月，谷歌的Nexus One卖不到一季，微软的KIN上市一个月就决定收摊。

　　而对于40%的失败率，HTC却也欣然接受。“创新者都要这样做，有时你要实验、去尝试、去突破，这中间不保证成功，会失败。”周永明对《环球企业家》说。

　　HTC一路颠簸的进程，也颇值得记录。

　　2009年9月，为期三天的宏达电全球业务会议上，表现欲较强的宏达电高管们，几乎每个人都低着头。

　　他们向周永明报告的声音有气无力。这一年，宏达电出现了公司创立以来的首次同比营收衰退，尽管只有5.3%，但媒体、投资界一片哀声，HTC士气受挫。

　　第一天的会议上，业务高管只定出2010年10%至15%的保守增长目标，周永明非常不满。“我当时预期2010年智能手机至少会有30%的增长，我们连市场平均水平都达不到吗？” 气急败坏的周永明要求散会，第二天重新来过。

　　隔天一早，周永明不等其他人发言，先喊了一句“Go big or go home”。

　　台下一片安静。逐渐，气氛开始缓和，开始有人提出比较积极的目标，但周仍是一脸不悦。

　　直到听完所有发言后，周永明提出他的想法：“如果2010年宏达电要成长100%，大家的方法会是什么？”这是原先的7倍，甚至10倍的目标。

　　这个高目标彻底激活了士气萎靡的员工，第三天开始提出各种爆发性的产品策略。结果，2010年，HTC全年营收达2788亿台币，同比增长93%。在HTC以用户体验为基础的机海策略中，持续的创新源于恰到好处的有力鞭策。

　　“其实就算成长15%，HTC也可以存活。只是这样不够有企图心，对我来说不够exciting（兴奋）。”周永明对《环球企业家》说。