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跟海尔学战略:一笔不得不做的买卖

2012-11-21 10:10
黯影冰风
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  张瑞敏当年的解释是:“收购一个区域性名牌,对海尔来说会节省一点力气,但是最终导致的结果是什么?那就是海尔所有的收购费用中基本上都是无形资产,最后,海尔还是在替别人做品牌。还不如买个又老又旧、别人不知道的工厂(来生产自己的品牌)。”

  可见,海尔当时仍坚持海尔品牌打世界。2002年,海尔迈出了海外合作的第二步。海尔与三洋在日本成立了合资公司三洋海尔株式会社,利用三洋电机的渠道销售海尔的家电产品。

  这次合资提升了海尔的技术能力,但在日本家电制造巨头的竞争压力下,缺少足够品牌影响的三洋海尔连年亏损,于2007年被迫解散。

  海尔还曾在东京设立研发中心,员工全部为本土研发人员,并成功研发了一些新产品。同样因为品牌影响力不足,这些新品在投放市场之后收效甚微。

  经此二役,海尔认识到,单纯的制造能力或技术都不足以帮助自己在海外打响品牌,更有效的方法应该是直接收购强势品牌。

  2004年,海尔收入额突破千亿,成为中国第一个千亿规模的家电品牌。第二年,海尔报价12.8亿美元收购美国第三大家电企业美泰克,此后又传出有意收购GE的白电部门,但都以退出而告终。

  李攀说,不购美泰克和GE绝不是价钱因素,而是战略契合度不够。他强调:“能用钱解决的问题都不是问题。”

  彼时,海尔对品牌的诉求已经十分坚定,但惠而浦和GE都无法让海尔获得长期品牌使用权。2005年,张瑞敏宣布海尔进入全球化品牌战略阶段,即从“以中国为基地向全世界辐射”转向“在当地市场形成自己的品牌”。

  也正是从那时起,与格力、美的相比,海尔表现出了更加不同的全球化路径。美的2010年和2011年曾对开利公司在埃及和拉美的空调业务做过收购,但仅限于工厂和渠道,不包括品牌。格力则只有在全球自建工厂的计划。

  美的和格力的商业模式是,通过建立全产业链的规模成本优势获得利润,海尔则是通过高品牌溢价,这一模式看上去更为轻盈。

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