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郭台铭舵手选路 富士康大船掉头

2013-01-25 10:02
野明月
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  近日,日本第三大移动电信运营商软银集团也开始同富士康合作。软银拥有自主品牌的手机,而其主要业务仍然是提供通讯服务。二者的密切合作,可以帮助软银将其客户推进消费者的家庭生活领域。对富士康来说,这一合作将推动其市场转型的另一个“整合型”平台概念。但是,两家公司是否会达成可接受的协议,以及如何将这一包含风险的项目推向市场,让我们拭目以待。从B2B市场活动和整合方案平台的推广角度讲,这是一个必须要解决的问题。

  整合型平台的概念,并不涉及设立品牌和定价问题,也不太可能与现有客户在市场上发生直接冲突,甚至能协助一些客户共同开发新市场。然而,这种方式存在与郭台铭的“通吃”战略同样的问题,即缺乏能够说服品牌供应商加入的成功案例。因此,富士康当务之急是为市场提供这样的成功范例。这样的案例研究不需要有很大的规模,可以通过同新兴国家、新型商业或地方政府的较小规模的项目合作来扩大研究规模。对此类活动和富士康广泛的市场扩张目标来说,中国、巴西和印度都是很合适的对象。

  接班人问题成为长期挑战

  人才招募和继承问题都属于长期运营层面的问题,富士康必须尽早处理。历史上,富士康的决策过程基本上集中在郭一人手中,他在OEM行业的成功为他本人赢得了“OEM产业中的成吉思汗的”的美誉,那么再进一步不得不令人想到,蒙古帝国也正是在成吉思汗不再掌舵之后走向了分裂。

  如今,富士康的决策大权依然掌握在郭台铭及其手下几位多年亲信手中,而问题是,其中没有任何一位拥有贸易领域的相关经验——贸易也恰恰是富士康欲将进军的领域。

  历数那些曾经实现成功转型的非台湾本土的企业,无一不是从企业外部吸收了优秀的人才,同时花了大量时间来培养未来接班人选,GE 前CEO 杰克?韦尔奇(Jack Welch)就是很好的例子。富士康将如何应对这一挑战,只有在中长期才好做出评价。

  同量级的巨头中,富士康更难以掌舵

  说到商业转型,IBM应该是公认的典范。富士康和IBM的相似之处在于,二者都面临硬件生产市场环境上的重大变革,另外,从长远角度硬件制造已然无法保证企业的持续增长。

  IBM的转型为富士康提供了极好的样板,也提供了几个教训,包括降低制造业务独立性、提早引入新的服务方式以及彻底对现有的观念进行改革。

  与众多同量级的巨头相比,富士康更难以掌舵。外界对企业的质疑、外部舆论的压力、潜在的危害以及战略转型之痛所带来的领导层问题,一切都不可避免。此外,不同的企业在企业文化及发展背景上千差万别。因此,在特定的环境下,富士康无法复制IBM的成功,只能选择为具有自身特色的转型之路。

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