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戴尔:从王到寇

2013-01-17 10:53
Hsiao Chen
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  互联网和电子商务的兴起增强了戴尔公司的发展动力。在1998年推出公司网站Dell.com六个月后,通过这一网站每天实现的网络销售额就超过了100万美元。到2001年时,戴尔每天的网络销售额最高达到4,000万美元。

  与此同时,戴尔也在不断优化它的供应链,消除了不必要的步骤和费用。该公司安排重要的供应商在与其工厂一街之隔的地方开设仓库,它只在自己有需要时才让供应商发运来磁盘驱动器和处理器。

  戴尔利用自己的供应链将业务扩展至价格高昂的企业用产品领域,如服务器产品。到2000年时,戴尔成为世界上最大的个人电脑生产商。

  然而,竞争对手们也逐渐提高了其供应链的效率。由于笔记本电脑价格下跌以及便携式电脑变得比台式电脑更受欢迎,在某些情况下,电脑公司开始将电脑的制造业务外包给代工企业去做,尤其是亚洲的代工企业。

  与此同时,许多消费者想要先体验一下笔记本电脑的键盘和其他功能,而不是在网上直接购买。这让惠普等通过零售店销售产品的企业,尤其是苹果这样拥有MacBook等个性鲜明的产品的企业获得了优势。

  戴尔没有改变商业模式,而是开始通过直销渠道销售电视机和打印机等产品。但是这些商品不适合定制,并没有获得成功。

  2006年末,戴尔公司失去了世界最大个人电脑制造商的地位,被惠普取而代之。

  2004年,戴尔卸任CEO一职,但继续担任公司董事长。2007年,他重新开始负责公司的运营。当时,消费者是个人电脑销售的驱动力,消费者对个人电脑销售的日益增长的影响力已经超过企业采购。戴尔承诺将推出一些更有吸引力的产品设计,并开始在零售店销售戴尔电脑。

  IDC的分析师普雷特(Crawford Del Prete)说,这些做法增加了戴尔电脑的成本。戴尔公司的供应链本来只需满足客户的订单需求,此外,戴尔公司还可以获得预付款,但开始在零售店销售之后,戴尔公司必须生产大量相似的产品,而且在卖出去后才能拿到钱。

  因此,在生产满足客户额外功能需求的电脑方面,戴尔公司的供应链不再具有很大优势。桑福德伯恩斯坦公司(Sanford Bernstein)的分析师萨克纳西(Toni Sacconaghi)说,惠普推出了戴尔电脑不具备的一些特色──一些成本不高的简单的功能,比如在个人电脑上配备两个耳机插孔。

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