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“再造戴尔”这五年,戴尔错过了什么?

2013-02-06 08:38
flinay
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  好一个再造戴尔!2011年,迈克尔·戴尔(Michael Dell)向《福布斯》杂志介绍戴尔的转型战略时,不知是不是已经将今天的私有化计算在内。

  戴尔起飞的轨迹,完全是一个典型美式风格的创业故事。一名大学生,在自己的宿舍里创建了一家公司,然后这家公司随后就成长为全球规模最大的电脑公司之一。当时,27岁的戴尔,接受《福布斯》采访时就言之凿凿地宣传希望公司成为21世纪的IBM——当时他运营了8年的公司,规模尚不及IBM的1%。

  戴尔成功了,直到2006年失去全球PC市场龙头的地位。2008年财年,戴尔营收达到610亿美元后,此项数据就一直难以再大步向前。“在2006 年至2007 年间,我们意识到,戴尔公司销售、组装、配送电脑的经营模式不再奏效。我于2009 年秋向团队成员宣布了戴尔公司的新战略。他们的反应是终于出来了!”迈克尔·戴尔透露。

  从2007年重新回到一手创立的公司,到2009年正式宣布转型战略,再到如今越走越近的私有化,戴尔到底做了哪些努力,以再造一个戴尔?

  2007年,戴尔以14亿美元收购了储器制造商EqualLogic。对于戴尔的大型企业事业部来说,EqualLogic是戴尔为企业级客户提供的重要的数据和信息的保存平台。

  戴尔对存储收购并没有因此终止。2010年,在与惠普竞购3PAR失败后,戴尔以8亿两千万美元收购了Compellent。戴尔Compellent产品线能够提供给用户更好的性能,并更快地融入到用户已有的FC应用环境中,这无论是对于戴尔满足大企业用户的需求,还是弥补戴尔EqualLogic产品线的上行空间,都是巨大的收获。

  同一年,戴尔还在收购Compellent之前还吞下了Exanet和Ocarina,两者对应的主要领域分别是集群NAS存储和数据重复删除。

  仅从对存储产品生产线的整合来看,戴尔一直聚焦于自己的企业客户。但对于企业用户而言,硬件领域的改善远远不够,这类用户需要IT业务战略规划咨询、一体化解决方案及一系列后续管理维护等服务。2009年,戴尔以39亿美元,收购IT服务供应商佩罗系统公司(PerotSystems)。被收购企业在全球医疗及政府IT服务领域占据显著地位,当时,该公司业务己拓展至25个国家,在全球拥有1000多个关键客户。

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