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何士友:中兴手机业务变革最大的阻力来自内部

2013-04-19 08:41
魏丁小陆
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  从小灵通到LTE智能手机,从十几个人到超过1万人,从0开始到5亿台发货量,中兴手机用了15年。回顾这一过程,中兴通信执行副总裁、手机业务“掌门人”何士友感慨称:“这是一场没有终点的马拉松”。

  IDC报告显示,2012年中兴手机占据全球市场份额的3.8%,位居全球第四。但作为手机业务的“掌门人”,在面临从传统的运营商定制B2B商业模式向B2C市场转型的关键时期,何士友深感压力巨大,直言中兴手机目前在集团内部产出和投入不成正比,中兴手机必须脱离B2B系统的组织构架模式,在渠道、产品和品牌领域进行全面变革。

  手机业务产出远高于集团投入

  在接受笔者专访中,何士友突然主动表示:“15年来中兴手机从一个小孩成长为一个成人。过去孩子还小,离开父母很难生存,但到了一定阶段,四世同堂的观念就要发生变化,只要各自能把业务做好,就是对集团最大的支持”。“过去几年时间不成熟,手机业务更多是B2B,目前向B2C市场转变必须从内部进行革命性变化,减少相互钳制”。

  何士友主动吐露“心声”背后是中兴手机业务在B2C转型过程中面临的内部资源分配与互相“牵制”之惑。中兴全球手机销售人员只有1200人,占比全球销售人员总数的10%;手机业务线人员不足万人,与中兴公司78000人数相比占比仅为12.8%。但根据中兴通讯2012年财报,终端产品营收258.4亿元,占比公司总收入30.7%。

  “15年后的今天,集团必须对手机业务的可持续发展倾注更多的资源,中兴通讯已明确目标2015年手机业务收入占比要达到50%,但在目前集团还是以B2B系统业务为主的理念和文化、人员人数占比、资源投入比重,与中兴手机目前的付出和贡献不成正比。”

  何士友同时指出:“集团一方面必须对手机业务更多的资源投入;另一方面在组织架构方面必须改革,使其更加适应向B2C消费者市场的高效运作”。

  中兴手机B2C方向的三大变革

  中兴手机业务目前从供应链、销售和品牌投放等业务执行,都在中兴通讯公司内部变成了 “半独立自主”状态。

  何士友对笔者表示,中兴集团内部必须把B2B和B2C的业务组织进行区分。如自己在中兴通讯内部主要负责手机业务的产品规划和交互,但产品的销售和营销主要还依赖于B2B的组织平台,供应链采购和物流也是如此,所以从营销、产品、销售、物流等多个方面手机业务还无法形成一个完整的 “B2C通路”,如果要实现大的战略目标,中兴手机业务必须进行调整,有更多的自主权。

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