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“大”长虹新故事 敢问“路”在何方?

2013-10-25 11:54
科技潮人
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  “蜕变”

  过去10年,在赵勇的领导下,长虹实现了一系列的蜕变。

  赵勇接任长虹掌门之时,深陷美方市场债务危机的长虹,已经到了可能面临大规模业务重组的边缘。如何避免企业休克,同时尽快的在“彩电平板化”的潮流中站立起来,再次冲刺,成为压在赵勇身上的一副重担,也是这个昔日中国彩电大王的宿命。

  对此,赵勇给出的药方是“变”:上世纪九十年代,那个彩电大王的长虹,根本上是一个“制造公司”、“产品公司”。这样的一个长虹,颇像是一个大号的“传统老作坊”。有着优良的品牌口碑、巨大的产品产能、深厚的创造和制造实力,但是却没有现代企业“平台化”的治理理念。因此,企业的经营风险高度集中,并演变成了APEX债务危机。

  实现企业的进一步发展,这是长虹的根本问题。只是解决APEX债务危机,并不能根本上改变长虹自身的“治理水平”,并实现企业经营风险的管控。新上任的赵勇,无疑深谙此道。

  赵勇上台之后,集中的动作不是“补充APEX”的窟窿,而是彻底盘活属于“平台”,而不仅仅是“产品制造”的长虹资产和实力。2005年收购美菱,长虹系打造出中国冰箱产业第三极;2005年组建国虹通信,进入手机产业;2006年收购佳华,打通IT渠道产业链;2007年收购华意压缩,成为中国最强的冰箱压缩机供应商;2007年主导四川军工电子产业整合,构建长虹军工电子板块;2007年建立空调压缩机企业“虹东元空调压缩机生产线项目”,打通空调产业上游;2007年开工等离子显示屏项目,打通平板上游显示产业链……

  一连串的动作,带给长虹最大的改变是:长虹不再仅是“彩电”。虽然这些努力,有些不甚成功。但是,正因为有了赵勇在企业根本理念上的“求变”,才拥有今天集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体;拥有四川长虹、合肥美菱、华意压缩、长虹佳华等四家上市公司;完全实现“白加黑”、“家电加IT”、“终端加上游”的“大”长虹。

  在这样的平台之下,类似APEX债务危机这样的风险,再也不是长虹不能承受之重,长虹的企业管控上升到了历史最高水平。

  “问题”

  十年之后,昔日英姿飒爽的赵勇,不再年轻。但是,长虹的命题并未结束。

  一家巨头型的企业,最惧怕什么:答案是“大企业病”。这是全球企业治理界的共同难题。长虹虽然幸未患病,但也需未雨绸缪!

  现在,摆在长虹掌舵人面前的是一个巨无霸:长虹不仅有上市公司,还与集团公司;不是一只股票,而是四只在发行;不是一种技术主导一种产品的企业,长虹几乎涉及目前所有的家电、电器和电子信息技术下的产品。长虹体系,千丝网络、错综复杂,却都在等待一个领袖,给出前进的方向。

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