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要闻汇:华为生存法则内幕/小米电视2被疑“假4K”

2014-06-03 00:02
吃瓜天狼
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  华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家,1992年销售收入突破1亿元。20年后,华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币,成为全球最大的通信设备制造商之一,员工15万人,研发人员46%,在全球有23个研究所和34个创新中心,也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。

  视角二:“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2

  有一则小故事,可以成为华为的一个另类注解。1993年初,在深圳蛇口的一个小礼堂里,华为召开了1992年年终总结大会,当时全体员工270人,第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后,只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”,就泪流满面再也说不下去,双手不断抹着泪水……

  ——这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱,也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时,他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾,宁愿自己只占1.42%的股份,也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。

  资金与市场大考此时,华为已经具备了突出的成本优势,但它还需要市场规模。

  没有强大的资金实力,成本优势再明显,也难以做大市场,那么规模经济之下的成本优势就体现不出来,华为就等于没有优势。关键是资金,但1992年华为销售收入只有区区1亿元,这点资金远远不够做市场。何况,研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张,面临生死大考。

  视角三:高利润是一张通行证:激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

  高利润为华为带来了全新的经营思维。此时,手握大把现金的任正非,开始更深层面的经营策略:把高额利润带来的企业优势全部做足,以此激发出员工的所有激情,以“滚雪球”的方式,实现加速度和更大规模的发展——

  ①实行全员高薪,激发员工潜力;

  ②实行全员持股,形成企业内部的“全员利益共同体”;

  ③大规模投入研发,每年保持营收的10%以上甚至远超过此数;

  ④大量招聘高水平的研发人员,全力推进自主研发;

  ⑤大量招聘市场一线人员,向全球市场全面出击。

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