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总结三星的初创、失败、成功 会被华为干掉吗?

2016-02-01 09:28
魏丁小陆
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  所谓三星人

  1、 “T字型”人才

  从李秉喆过渡到李健熙时代,三星青睐的人才可以概括为“T字型”人才。最早提出“T字型人才”概念的是丰田公司,丰田用公司名的首字母T,把丰田的人才框架用“T字型人才”进行定义,指在一个领域具备了专业知识(即T字的“一横”)和在其他领域具备了基本的知识和业务执行能力(即T字的“I”)的人才。

  李健熙特别推崇将T字型人才作为核心人才框架。因为与T字型相对的人才—— I 字型人才只精通某一特定领域而对其他领域一窍不通。相反,T字型人才不仅精通于自己的专业领域,还对其他领域有一定程度的了解,具有综合思维能力。T字型人才是三星公司创新力的来源。创新力的发挥依赖于丰富的知识和经验,在掌握自己领域的深度专业知识的基础上(“I”字型),更需要具有其他领域的相关知识。换言之,T字型人才是具有发散思维与洞察全局能力的人,能够摆脱固有的思维模式,不再是只局限于自己专业的“井底之蛙”。三星鼓励员工与其他领域的同事进行持续的交流,阅读哲学、历史、艺术史等方面的书籍,进行体育活动或者乐器演奏等活动,丰富自己的知识结构,更丰富自己的生活。只有这样的人才,才是真正的“T字型人才”。

  2、人才的标杆

  那么三星的人才有什么具体标准呢?三星在发展过程中,逐渐将其选人标准加以系统整合,提出了人才标杆和新员工选拔标准等成体系的人才标准,即:热情与投入;学习与创造;沟通与合作。

  用热情和投入挑战未来的人才。是指拥有对事业的热情和组织自豪感,敢于挑战未来的人才。保持业务热情,具有共同体意识,正确的价值观、责任感和专业人才意识,不断地挑战和成长的人才。

  用学习和创造改变世界的人才。是指自主学习,发挥创意性和想象力,创造变化的人才。通过广泛的经验和学习培养专业性、多样和独创的灵感,发挥想象力创造更美好世界的人才。

  以开放的心态交流与合作的人才。是指跨越时代、阶层、地域间的障碍,具有开放合作的精神,积极沟通以创造新价值的人才。对于多样性的事物具有开放包容的心态,能够与同事、邻居、社区进行合作,建立信任感,创造出能为人类贡献的新价值的人才。

  天才经营论

  对于三星的人才招聘,李健熙还提出了一个很重要的理论,就是天才经营论。他认为一个优秀的人才可以养活千万个人。因此三星一直致力于吸纳全球范围内的优秀人才。三星持续引入拥有国际化力量的核心人才,在资本层面,掌握了国际水平的知识、技术、力量,通过组织内部的共享和知识传播,强化了组织力量;在员工层面,摆脱纯血统主义,接纳变化,提高企业、员工的敏感度。

  三星将吸纳来的核心人才分为S、A、H三级,采用不同的渠道进行管理,并给予他们相应的待遇。

  (1)S级(Super)人才。这类人员是拥有全球性竞争能力的超级核心人才。这类人具有很高的潜能,并且能够在实际业务操作层面,创造出卓越的绩效。他们的待遇大部分与各公司的CEO级别相当,有的甚至超过CEO的薪酬待遇。S级人才直接由公司CEO负责管理,给他们关怀,给他们以发挥才能和学习成长的机会。

  (2)A级(Ace)人才。这类人员在技能与待遇上比S级核心人才稍逊一筹。但是他们也是拥有优秀业绩和能力的人,这类人可以在某些方面主导公司的发展。他们的待遇一般与公司高层管理人员的水平相当。同时,他们还能够获得各种奖励。这类人才是由事业部长级领导进行管理。根据三星的指导者管理系统,这部分核心人才在三星公司会得到其指导者无微不至的关怀和支持。

  (3)H级(HighPotentail)人才。这部分人员有很高的潜能,按照三星的标准还没有实现成果,但有可能在将来成为S级人才。他们会得到仅次于或类似于高层管理人员的待遇和奖金。对于这部分人才的成长,公司会给予更多地关注与指导。短时间内,这类核心人才由所属部门主管进行管理。

  李健熙对核心人才的开发、引进,始终保持高度的关注,并且要求子公司社长们和人事部长们,把核心人才的确保和维持作为最重要的战略性任务之一。从2009年到2014年,三星从海外引进了大批的核心人才,数量从2009年的20685人,到2014年的89567人。

  今天的三星,俨然成长为了国际化人才大熔炉。三星一步一步,通过走出去与引进来的努力,实现了长期利益和短期利益、员工文化适应力和专业知识的平衡,成为走向国际化的经典案例,逐渐成为国际化人才的大熔炉,正如三星在韩国国内,吸引了最顶尖的韩国人才加入三星,今天的三星将世界各地的优秀人才都揽入怀中,为了三星梦想,继续前进。

  三星人力开发院

  武侠小说中常用“天下武功出少林”来形容少林寺英豪辈出。而在韩国,三星人力开发院(Samsung Human Resources Development Center)无疑也具有这样的地位。三星公司在全国有教育研修基地13个,其中最重要的当属三星人力开发院。三星人力开发院始建于1982年,发展到今天,担负着三大重任:一是传达企业的经营理念与经营哲学,凝聚员工共识,成为志同道合的三星人;二是培育企业的中坚力量,为企业输送核心人才;三是国际化人才的打造,以拓展三星全球版图,成为“世界的三星”。

  其实三星人力开发院的标杆是美国GE公司的企业研究院。美国通用电气公司的GE克劳顿(Crotonville)管理学院是全球第一所企业大学,被誉为“美国企业界的哈佛”,作为后来者,三星人力开发院可以说是“青出于蓝”。

  三星通过各种手段,比如互联网、任员推荐、校园招聘、公开招聘、search firm等方式挖掘国内外人才。但是能够成为三星人,三星人力开发院,是员工必须要经过的一个地方。并且不同的人才战略对应于不同的人才级别,形成了成熟的人才培养模块,包括SVP (传递三星价值)、SLP(培养三星未来领导者)、SGP(培养三星国际化的竞争力)。

  SVP(Samsung Shared Value Program,三星价值共享项目),这是每一个三星员工的必修课,旨在将三星的核心价值观传递给每一位员工,让三星员工为了共同的目标而努力奋斗。三星公司认为,只有让员工在入职初期就接受到良好的教育,才能使其更好地适应未来工作,因此,SVP项目的课程设计主要帮助新员工们尽快融入三星,了解三星人工作和思考的方式,将三星特有的“经营理念”与“三星人的精神”融入自己的血液之中,逐渐成为真正的“三星人”。

  SLP(Samsung Business Leader Program,三星领导者项目)针对企业的核心人才,在这些一流人才职业生涯的早期,就逐步培养他们成为引领未来的下一代三星领导者。2002年8月,职业生涯规划培训课程开课,大约200名主管参加了历时五个月的培训,学习全球化领导技能、领导能力开发、战略思维等课程。2004年11月,高级主管课程开课,为三星60名具有潜力的高管提供培训,拓宽他们的管理视野,加强其领导能力。2009年,顶尖主管课程开课,主要是为三星CEO的选拔做好人才储备。在这一课程中,学员们必须就三星经营管理哲学、公司战略、创造力、领导力、国际化管理等问题进行大量的研讨。这三种课程被誉为三星的“SLP三部曲”,他们共同提高了学员们的工商管理素质,项目更以跨部门、跨团队甚至跨国的形式对学员进行培训,增强了学员们应对多元化环境的综合管理能力。

  SGP(Samsung Global Talent Program,三星国际化人才培养项目)旨在培养具有国际化视野的员工。该项目中包括地域专家制度、对外交流和国际高管培训等课程。项目中还包括一些针对海外员工的课程。为了有效支持公司的全球化进行,三星也提供一些语言课程,例如在地域专家被派出前,都要在人力开发院接受为期10周的外语课程。

  SVP、SLP和SGP三大项目相辅相成,SVP的重点在于企业内部员工与员工、员工与企业之间必须建立的信任关系;而SLP着眼未来,为三星未来培养领导者;SGP放眼世界,帮助三星成为国际化的顶尖企业。

  地域专家制度

  三星不仅仅是生产手机,还做金融、建筑、服务业,不同业务有不同的人力研究院,而三星的人才培养体系,除了上述的项目,还有MBA制度、企业大学制度和地域专家制度。特别值得强调的是,地域专家制度是一个特别特殊的培养体系。

  1990年李健熙做出了重绘公司全球化蓝图的决定,他把一批有潜质的年轻员工派遣到遥远的海外,要求他们为三星未来进军这些市场铺好道路。这就是三星最早的地域专家项目。

  1991年9月起,三星集团正式向外界宣布,开始推出为期五年的“地域专家”计划,总投资1 亿美元,从新进入三星的职工当中挑选1%左右(200-300人)派往世界45个国家。这个项目创新的地方在于,地域专家简直是被公司“允许混日子的精英人才”,尤其在项目实施的初期。

  专家的任务是深入了解所在国家的人文精神,广交朋友,建立联系,甚至可以“边混边学”。比如说我在三星工作,三星公司指定我去中国一年时间做地域专家。这一年,我可以“混个日子”在中国学习当地文化、跟当地人交流,没必要工作。

  当然,这些优秀人才,到国外进行考察和研修的真正目标在于,以备三星在需要时,将他们派遣到海外市场接管三星公司当地的相关事务。从1990年到2013年的23年间,三星向80多个国家的170多个城市派遣了4700多名地域专家,先后有4000多名人才成为了三星走向国际化的主力。地域专家制度,是三星走向全球化最重要的努力。

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