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总结三星的初创、失败、成功 会被华为干掉吗?

2016-02-01 09:28
魏丁小陆
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  “人事破坏”带来薪酬制度革新

  讲到三星的薪酬制度,首先需要了解三星的“人事破坏”。三星通过人事破坏进行了人事制度的革新,包括岗位顺序破坏、薪酬制度破坏、头衔破坏、职位级别破坏。古人云,不破不立。在三星集团,非物质激励之一的晋升制度的运作,曾经在很长时期内都实行年功序列制,只有职位上升了,员工才能涨薪资,并被赋予更高权限。这一时期,三星被称为“管理型三星”,带有浓厚的官僚主义组织的作风。为了改善制度弊端,三星集团从1985年开始倡导“业绩主义”,在人事组织部门进行了大规模变革,成就了今天的三星。

  三星公司是韩国第一个敢于在组织内部,大胆破坏人力资源体系以应对变化的公司。所谓的“人事破坏”,改变了论资排辈的僵化体制,实现越级提拔,按员工绩效拉大薪酬差异,取消与头衔对应的特定称谓,有效激励员工去创造业绩。

  从1987年到现在,三星集团的薪酬系统,从原先年功序列制,转变为能力主义,再变为成果主义,它的年薪奖励构成也随之发生变化。

  三星的年薪和奖励分为两个部分的内容:组织评价和个人评价。其中,组织业绩的评价主要是基于组织战略评价指标平衡计分卡(BSC)和部门KPI指标,以此决定员工以组织为单位的成果年薪;另一部分就是个人评价,个人评价分为胜任力评价和个人成果评定,能够确定员工的能力薪资和基本年薪。组织评价与个人评价交互作用,共同决定员工获得的奖励、成果年薪(基于组织的能力薪资)、个人能力薪资和基本薪资,最终共同决定员工个人的评定等级分数和最终的薪资。

  三星通过PI(Productivity Incentive,生产性奖励金)与PS(Profit Sharing)制度奖励员工。

  这些理论性的表述给人的感觉不够直接,我们看一下三星高管薪酬情况。

  2013年,三星电子有四位联席CEO,年薪最多的是申钟均,收入约合7869万人民币。他们年薪的共同之处,是奖金和其他勤劳所得,远远高于基本工资。这当然是出于对他们经营业绩的肯定。

  三星的创新

  三星的创新史是一个曲折上升的过程,不是一蹴而就的。当年三星作为标杆模仿对象的产业领域和公司很多。摩托罗拉、索尼、惠普、微软、IBM、宝洁等等美国、日本的成功企业,都曾是它学习的对象。模仿与创新,看似矛盾,殊不知模仿是创新的基础,三星更是将超强的模仿能力与世界一流的创新意识完美地结合到了一起。三星的标杆模仿对象虽多,但只要是可以借鉴的东西,就可以经过改造,为三星所用。

  日籍人士吉川良三曾经供职于三星,他在《日经技术在线》上发表文章指出,特立独行的创新并不等于有竞争力,在消费者需求越来越多元的今天,三星最重要的能力就是发掘能够使消费者“心动”的产品,而制造让人产生心动感的产品,并不一定要靠自身研发,将欧美、日本创新开发的技术组合到一起,并不是简单的模仿,而是“逆向工程”。单纯的模仿是对于设计思想不做深究的制造,不客气地说,就是山寨货;而三星的“逆向工程”,是深入到产品的各个功能,进行分析,剖析设计人员的设计思路,再将功能进行增减的方法,是运用相关手段对产品进行分析再设计等程序的创新性处理。

  纵观三星的国际化发展道路,是一条“混血经营”的创新之路。传统日本模式加上欧美模式,成为三星独特的混血模式。身处国际一流企业群的三星自1993年新经营开始,在国际市场上获得竞争优势的前提就是以竞争者难以模仿的方式创造顾客价值,这种方式是三星独特的核心能力与经营方式,是一条“中西结合”的道路。

  鉴于三星在显示屏、芯片、电池和摄像头领域拥有技术优势,三星的创新战略值得关注。

  *C-Lab创新实验室

  为了将员工的灵感转化为产品,三星建立了创新实验室 (Creative Lab)。首先,三星开展各种活动征集公司内部各种提案,发掘组织内部的创新思维,发挥团队的力量,提炼出一些高质量的方案。这些方案就成为创新实验室(Creative Lab)的素材和基础。当创新实验室的研究得出了一定的成果之后,为了在整个公司内部传播这种创新性的组织文化与观念,“创新开发中心”,承办了旨在公开展示创新实验室(Creative Lab)成果的“C-Lab Day”等活动,鼓励员工们参与和主导创造性的革新活动。创新开发中心是全体员工创造潜力的传播中心,能够将挖掘出来的想法迅速扩散到公司内部为员工们所接受。任何三星员工,只要有好奇心和挑战精神,大胆地提出自己独创的项目,自主组队进行课题研究,他们的灵感就有可能变成现实。随着项目的不断推进,整个三星公司处处是“创意性研究所”。

  *OPEN INNOVATIONCENTER(OIC)开放性革新中心

  2013年1月,三星正式建立开放性革新中心(OIC),主要是为制造企业提供硬件服务,同时也提升三星的软件创新。模仿小规模公司创业初期的管理层设置,仅设置首席执行官(CEO)和首席技术官(CTO)等核心管理层。该组织利用四种工具促进了创新,可以称得上是“投资、合作、发掘、加速”四大神剑。

  截至2014年8月,三星OIC已经进行了24项投资——包括收购家庭自动化公司 SmartThings和电视数字录像设备公司(Boxee)在物联网、卫生保健和安全领域的产业。三星的雄厚基础促进了三家创业公司顺利成型,此外还有16家公司从中受益。在最新的Galaxy系列产品上预装的医疗保健功能模块是OIC组织的直接成果。

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