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富士康郭台铭:让LG恨得牙痒,苹果华为却离不开他

2018-04-02 08:37
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③ 将工厂建到客户身边。

为了减少交货时间,以最快的速度对市场需求做出反应,富士康在全球建了数以百计的工厂,这些工厂大多是根据富士康主要客户的地理位置布局,比如在康柏和戴尔总部附近就建立代工厂,客户可以根据需求随时来提货。

速度太快的结果就是,富士康仓库的原材料和成品基本上是零库存或者负库存。材料刚到厂区,项目组就会迅速将材料运走,成品刚从生产线下来,负责供货的员工也会迅速将成品装车上路。

而富士康也是用这种速度,先后打败了前任全球代工之王韩国LG、美国伟创力,更让一众台湾代工厂关门大吉,导致这些企业都对郭台铭恨得牙痒痒。

有一种供应链模式,叫富士康模式

我们都知道富士康的客户遍布全球,工厂也遍布全球,供应商更是天女散花,这就对其供应链协同提出了极高的要求。

在清华大学博士后、供应链研究专家周雷看来,富士康之所以能用速度称王,在于其用先进的技术和完善的体系实现了精准时间管理和多业态协同。

周雷进一步解释,富士康效率的核心是ERP系统,而这个系统又是以JIT(即时生产)和VMI(供应商管理库存)为核心,形成了精准化的时间管理,使富士康生产的时间可以精确到秒,能在同一时间内加工出更多的产品比如苹果、小米,而这些可能都是市场供不应求的,在相同的时间加工出更多的产品意味着它的时间利润率高。

富士康还把供应链和电子商务结合在一起,形成了网络化管理。富士康电子商务是内部交易,只适用于供应商和富士康。周雷认为,企业资源计划的核心是物料管理,富士康就通过这个电子商务平台采购物料和零部件。

富士康还利用这个平台做供应链金融。富士康每年会产生上千万的订单,借助这个平台产生的订单和富士康本身作为核心企业的影响力,富士康帮助供应商实现了订单融资。而它自身,也利用和客户的订单,向银行融资,用这些资金来维持生产线的运营。

此外,富士康还形成了全链路运营,富士康的产品链路战线拉的非常长,很多零部件尤其是核心零部件根本不需要采购,而是自给自足。

所有的核心优势,在富士康就表现为广为流传的CMM模式,这个模式是郭台铭最引以为豪的,他曾骄傲的说,“谁能理解富士康CMM模式的精髓,谁就会毫不犹豫地买我们的股票,谁就会赚大钱。”

CMM由三个单词组成:C是component,代表关键零组件;M是module,意思是模块;M是move,代表快速移动的意思。

C:关键零组件。

无论是哪家制造业都不会否认,关键零部件是其产品出货的根。

为了将关键零部件的供应置于自己的掌控之下,郭台铭很早就开始有意识地攻克关键零部件的技术和生产难题。80年代攻克连接器难题,90年代涉足机壳领域,2003年创立群创光电生产LCD显示屏。

这一系列行动,使富士康对关键零部件的掌控远远高于同行。也正是有了这些关键零部件的研发生产能力,苹果、华为、戴尔等全球巨头才对富士康趋之若鹜。

M:模块化。

模块化生产保证富士康不管哪一个层级都能快速组装出货。其两地研发、三区制造、全球组装出货之所以如此成功,也得益于其高效的模块化运营。

模块是一定规格化的产品整合状态,它和组装不同,组装只是零件的结合,但模块确实零部件之间的之间的最佳排列,不但可以降低总组件的数量,而且可以降低生产成本,提高效率。

富士康就是通过这种方式,进一步压缩了出货时间。

M:快速移动转化。

移动转化是指从产品设计到全球出货的快速完成,关键零部件和模块化是因,最后作用到移动转化上。但富士康的快速移动转化依靠的不仅仅是这两者,实际上还包括富士康的上下游整合。

富士康不仅和上游客户整合,将上游客户纳入自己的IT管理系统中,还和下游客户合作研发,精准了解消费者需求变化,从而在最短的时间内生产处满足消费者口味的产品。

郭台铭认为CMM不仅仅是一个高效的模式,还是一个高效的平台,它将各种资源和平台整合在一起,就像一个航空母舰。

通过这个航空母舰,富士康整合全球各地资源为自己所用,满足全球客户的差异化需求。在公司ERP系统的统一调配下,富士康早在多年前就实现了零库存。

(掌链全媒体记者 崔芸)

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