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中兴华为的不同命运,在一开始的战略决策中就被注定了

2018-05-30 16:15
小生漫谈
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编者按

今天的任何一项战略决策,已经决定了未来结果。今天中兴的宿命,也在一开始的战略决策中注定了。决策者不想将半山腰当成最顶峰,不想将门前自留地当成海洋,就要作自我战略认知变革,获得战略决策智慧。

文 / 吴霁虹 前美国加州大学伯克利分校中美战略研究中心主任,创新管理学家

近期发生的中兴被“断粮”、华为被调查事件,其实与决策特别是战略决策相关。中兴与华为的不同宿命,其根源是多方位的,但最核心的就是企业家的战略决策能力。那么,如何判断战略决策的强与弱呢?

“弱智”的决策从何而来

强大的决策智慧能建立企业的强基因,从而在更高等级的竞争中获胜,或立于不败之地。“弱智”的决策则会惹来天灾人祸。我的研究发现,最典型的惹祸当数以下三个方面:

决策目的惹祸

决策的目的不仅仅是让公司快速获利,而是要增强公司的愿景和使命,验证公司存在的真正理由。企业决策者通常犯的错,是将战略决策表达为向公众展示的口号,或向员工洗脑的规划,实际的决策行动根本不符合公司愿景目标。

比如,“做通信行业的领导者”是非常不错的愿景和目标,要成为业界领导者,至少必须拥有创造前沿技术的能力。但如果公司没有巨大投入、没有吸引顶尖人才、没有钻研的行动,就会导致决策目的不纯。

任正非挖牛人成立了2012实验室,仅2016年的研发投入就高达764亿元(110亿美元),此外向世界一流公司IBM学习也投入了上亿元,这都是与愿景目标一致的战略决策。这里所表现出的决策智慧,就是将资源部署到“卡脖子”的尖端科技研发上,从而才能在行动上建立与目标一致的竞争力和商业强基因。

决策效果惹祸

决策的效果,必须通过部署长期战略目标和具体经营目标,用来加强公司的愿景使命。也就是说,日常决策和经营成果必须是战略目标成果的一部分,或者是接近成就的进步。决策者通常犯的错是战略决策说一套,目标执行走另一套。

比如,战略规划决定了要靠技术驱动的产品增加营收,实际执行时,公司收入的增长却来自房地产,或低端加工,因为技术产品难做。时间长了,就变成另一个与战略决策不同的路径依赖,完全偏离公司的初心。中兴的命运,或多或少是将路径走弯,被卡了脖子。

决策方法惹祸

战略决策必须是科学决策,涉及全景预见、全面分析、全局判断、全程监控、智慧选择,不但要求决策者能善用博弈论、决策树等传统的方法,而且还需要决策者深刻理解正在爆炸的新兴技术,如人工智能——因为它是历史上少有的、改变人类规则和命运的新技术,也是新方法。

大多数企业家善于用直觉、经验作决策,只有少数企业家真正使用科学方法作战略决策。没有科学方法,企业家最容易犯的错误就是将战略决策当成普通决策。尤其是在看不清、道不明、缺信息、无视野的条件下作战略决策,最容易犯“在错误方向上努力”的大错,或者容易犯“有愿望无能力”的错误。将重大的战略决策下降为普通决策的行为,久而久之,形成不了科学的决策习惯和方法。

战略决策如何沦为普通决策

战略决策与普通决策有本质区别(具体见表1)。但大多数企业家、创业者已经习惯将战略决策当成普通决策来作,导致让企业掉进战略陷阱。

我们拿第一项“可逆的决策”与“不可逆的决策”来举例。公司日程经营中大多数事项,如组织架构、招聘员工、制定员工规则、发展多少客户等都是前者。但如果公司要在进入大众消费品与砍掉政府业务之间选择,就是一种不可逆转的战略决策。

例如,华为在做不做芯片这件事上,做了不可逆转的战略决策;相反,中兴在这个事上,为竞争对手留下了卡脖子的可逆转机会。

华为的“管道战略”也是一种典型的不可逆转的战略决策。任正非曾经这么打比喻,假设数据流量的管道会变粗,就能建个诺亚方舟把我们救一救。他说,如果真的像太平洋一样粗,华为就押对宝了。

网上还广为流传任正非的这段话:这个世界上完蛋的公司很多,北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了,押早了。小网通刚死,宽带就来了。

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