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华为任正非内部电邮透露哪些内容?华为2019年有哪些新动作?(附全文)

新年伊始,华为总裁任正非连发两封内部邮件,向所有华为人发出信号:未来的形势没有想象中那么乐观,华为要有过苦日子的准备!

在内部邮件中,任正非提到:"如果对标没有价值,就应该裁减和放弃一部分工作。要放弃一部分平庸的员工,降下人力成本来。"字里行间,透露出华为要精简人员的决心。

以下为内部邮件全文:

过去公司人力资源对标功能组织建设,逐渐脱离作战系统,建立了自我封闭体系,成了落后于业务发展需要的体系。

人力资源是主战部队的助手,作战需要资源,人力资源要对资源负责任。

什么是“资源”?

就是优秀的员工(各级骨干+英雄+领袖),以及合理的作战队形。

所以,人力资源体系一定要改革,HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选,其他事务性工作(如签证、人事……)应该逐渐剥离出去,不能抓了“芝麻”,丢了“西瓜”。

我们要坚持三条管理方针:坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术(一国一策、一品一策……的考核评价机制,以及环境突变的临时考核机制)。

以前做得好的方面也要继续发扬,使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动,一切向“作战”靠拢,所有形式主义的不增值管理都应该消亡。

以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标,当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。

人力资源部管规则,首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性,这是你们当前的战略重心。

绩效管理有几个优化点:

一是,坚持以责任结果为导向,“产粮食”的结果是可以计算出来的,占比多少,例如70%;

二是,强调战略贡献, “增加土地肥力”是评议出来的,按微软萨提亚的那三条,相关部门也要投票的,占比多少可以探索,例如30%,这一部分我们目前还做得不好;

三是差异化管理,不做一刀切。

1、组织绩效管理与业务结合,利益问题用“包”的方式来解决,人力资源部提供考核方法和工具,授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。

第一,人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数,形成薪酬总包的基础值。

第二,再计算该国的艰苦系数、困难系数,确定调整值;战争补贴在战争结束了,就要关闭。

第三,再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它,(比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数),这样就得出一个该国薪酬总包的总值。

基于薪酬包总值的边界,授权作战团队发挥主观能动性,自行去评价,可以绝对考核,也可以相对考核。我们要摸索优化,例如,终端的26%分配,能否一定五年。

我们一定要坚持贡献面前人人平等,为价值评价基础。当然,对贡献的注释,可以讨论细化与PK。

小国加强了“全科医生”队伍建设,就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本,还要包括减掉人员持有的TUP收益,而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价,即使人员调到其他部门,也算是减下来了。

有人问“如果组织经营结果不好,主官有没有可能会有好的绩效结果?”回答是:“肯定没有!”。

但是这个主官可能是优秀的,就先边缘化到战略预备队中去,重新接受挑选,剃了头去冲锋,证明他还是一条好汉,再组建队伍去冲锋作战。

例如,李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的,是金子总会发光的。我们不会为了一个人,畸化了我们的考核导向体系。当然,这个人可能受冤枉了,但既不关“监狱”,也不“杀头”,到战略预备队重新成长,有何不可以呢?重新爬起来再战斗。

2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向,以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。

微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学,值得我们学习:

我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率?

你自己做了什么?

你帮助别人或团队做了什么?

我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中,不要过多强调个人贡献,就讲你对团队的贡献,最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样,团队内可采用绝对考核方式,让他们的项目经理去分配。

第二,战略贡献还包括协同,这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。

当然,主官和普通员工的考核比重应该不一样,高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进,领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维,就不是主官,他可以退成主管,抓事务性的日常工作。

个人评议也有方法论。

比如,我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告,演讲的过程中,不仅是在激发自己,也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实,大家就会发表意见,评价会更加实事求是。

越开放,越实事求是,我们的度量衡也掌握得更清楚。

又如,每个员工都可以自己建立自己的工作档案,多次复盘就是不断建模,这样他对自己的正确评价也建立起来了。

3、绩效管理不能僵化教条,不能形式化。

第一,考核的绝对化,就是僵化;考核的强制比例,会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。

所以,绩效管理绝对不能搞统一的标准,不同部门不同要求,不同地域不同要求,干什么考核什么。只有坚持实事求是,我们的考核才能创造出价值来。

为什么我认为员工不要以年龄划界?有些老员工也很厉害,为什么不晋升?片面是我们公司需要总讲年轻,是教条主义,就会打击一批踏踏实实做事的资深专家和员工。

过去我们的绩效管理过于僵化教条,用一把“筛子”把18万员工标准化了,基层的活力还没有完全发挥出来。公司大到一定程度,有些南郭先生就掌握了行政权力,带来的后果就是更加僵化,因为只有僵化,他才好管理。

第二,绩效管理也不能形式化。

以前听说文员每天都要写日志,她就在主管周边工作,日常工作成果都能看见的,为什么要把精力用来写日志呢?

当年市场系统要求写日志,是因为市场人员撒得很开,管理体系跟不上,所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事,做的事是否能让公司存活。

随着代表处的组织建设越来越完善,我们不强调写日记,而强调要写案例、写认识。过去看不见,所以要求写日志;现在看得见,为什么也要写?这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。

当然,虽然我们现在的人力资源机制还缺乏创新动力,但至今没有混乱,这也是伟大成绩,现在我们就是要在不混乱的基础上,增加活力。

将来相对考核最主要用于管理干部,选拔“将军”。

我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核,激发活力,加强团队协作。

个人绩效管理有两个作用,一是对过去责任结果的评价,二是对未来努力进取更要有牵引。

“末位淘汰制”是我发明的,我年轻时看到西点军校考核制度很好,就在我们公司全面实行,早期发挥了作用,但后来这个机制越走越僵化。现在我们要改变一下,允许一部分部门可以采用绝对考核制,但是要逐步推行,不急于大规模变化。

有些小部门可以自愿选择是否采用绝对考核,只要完成任务,就给相应额度的薪酬包和奖金包,自己内部去分配。

1、我们要把职员系统单列出来,走绝对考核的道路。

职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解,他要晋升就要去接受更上一级的考核,干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解,泛战略考核是对人力的浪费。

职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作,京广高铁途径几千个审查点才能到广州,但都是无接触的监管,只要核对几个命令是符合的,就按钮操作。

主官对发出的命令承担决策责任,职员对命令执行的符合度承担责任,而不是对结果负责,这就减少了沟通成本。如果总在沟通,一是延误了时间,大量资金占用,二是增加了人力编制,没有必要。

相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式,非“火车头”为什么必须要打C?有些部门每个人都干得好,还提心吊胆,不知道今年的C会落到谁头上;有些本来很优秀的员工,生完小孩回来没有岗位,就被末位淘汰了;有些岗位不是作战部队,为什么要这么大的新陈代谢?

我们不能为了僵化地在挤掉一个人,搞得每天都人人自危。

海外有位炊事员每月总收入3万多元,他在那里干了14年,尽心尽责,做饭真的好吃。我们鼓励这样,如果给炊事员相对考核,能考出“将军”来吗?考不出来。因为他永远不具备将军的底料,这就是人力的浪费。

2、专家要循环成长,不断考核和考试,逐渐将优秀员工快速选上来,不合适的,就随之边缘化了。

如果想做专家,那你就去“烙饼”,反复考,毫不留情,专家一定要保持贡献增值。如果考不过,贡献达不到,职级就要降下去。

专家的循环不能叫末位淘汰,他们是直接作战队伍,考核只有一个达标线,但没有僵化的淘汰额度。

3、将来相对考核最主要用于管理干部,选拔“将军”。

行政干部一定要珍惜机会、尽心担责,每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去,重新找岗位。如果到内部人才市场,18级的干部只能再找到17级的岗位,那职级就降到17级,工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会,不能去混,这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。

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