尚德施正荣:十年命题的痛苦选择
施正荣:“我要给自己减负”
“创业十年,对任何公司都是一个坎,而且我们去年销售已经突破200亿元,不能用小公司的眼光看自己了。”施正荣说。
在他看来,“硬材还要软材捆”,对人才素质的要求,管理架构的调整,甚至比提升盈利更迫切。
“过去很多员工一起和我出来创业,天天都能见面,经常沟通,随时谈心,现在不行了,有人约我聊五分钟,但就是挤不出时间。”他匆匆咽下一粒感冒药, “而且尚德又请来了许多空降兵,会与创业团队有磨合的问题。”有人因此抱怨,尚德发展的平台不够了,施正荣已经听不到大家的声音了,“这都无法避免。”
一位离职的尚德员工告知本刊,尚德有“过度国际化”的趋势,许多高层来自世界500强公司,而中层基本是本地招募的,“两者之间有一个断层,这是它要补的功课。”
施正荣确实忙,他三分之一以上的时间,要用于社会活动。过去六个月里,他两次参加克林顿的晚宴,也是许多美国和欧洲政要的常客。在许多论坛上,他都被视为中国新一代企业家的代表。施有浓重的知识分子家国情怀,他没有拒绝这一角色。
“中国光伏产业能发展起来不能离开尚德的贡献?从这个角度,我感到幸运、骄傲。”他提高了声音,“尚德或我本人,有时去代表中国的这个产业,代表中国制造在世界的新形象,也是责无旁贷。”
只不过,他目前CEO与董事长一肩挑,具体运营也亲自负责,难免分身乏术。他也意识到这一点,现在开始控制海外出差的节奏,“觉得出差也蛮累的。”
2010年年中,尚德进行了一次组织架构调整,将业务条线清晰化、流程化。调整前,直接向施汇报的人有15个,调整后变成了5个。“我要给自己减负。”
当然,理想的方案是找到一位CEO,他说自己正在考虑这事,最好是内部培养。
“不过,难呀,我们花了一年才找到一个新CFO,还是从美国找来的。”
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