企业在其发展过程中会逐渐形成一种“文化锁定”。这种文化锁定会为企业在特定领域的发展提供竞争优势，但它也会成为企业推进多元化战略时的障碍。因为文化锁定容易造成思维定势、决策僵化，削弱企业的创新能力，并降低企业实行技术转型的积极性。由于企业在现有技术上已经进行了巨大投资，并由此获得了社会认同和大量财富，因此人们通常不愿意将各种资源由已经取得成功的领域转投到新的、尚未证实的领域，而更愿意把主要精力和资源投放到现有生产体系的维持与改进上。即使是企业的决策者们富有远见卓识，愿意推进多元化战略，实施技术转型，以促进企业持续、稳定的发展。但是，企业长期形成的文化传统不是一朝一夕所能改变的，尤其是当这种文化曾经孕育过成功时更不容易改变。因此，企业在推进多元化战略时，面临的不仅仅是技术转型问题，还有文化转型问题。如果转型前的企业文化不能迅速地得以改造，那么它极易成为技术转型的障碍，从而导致技术转型的最终失败。

芯片制造业是产品更新换代迅速、市场波动性强、强调应变能力和核心技术的产业；而钢铁业则是生产和销售比较稳定、更强调安全性和计划性的产业。半导体产品的急速更新和市场行情的剧烈波动，要求致力于进入半导体产业并寄希望在激烈的竞争中立足、发展的企业决策层能够对产品的发展前景作出准确的预期，而且还要对瞬息万变的市场作出及时、恰当的反应。不仅如此，它还要求企业拥有一支应变能力强、工作效率高的管理团队，以及拥有追求动态成长的经营理念及与之相适应的创新文化和创新机制。然而，对那些欲推进多元化战略的钢铁企业来讲，要做到这一点，并非易事。因为钢铁企业注重的是生产的稳定性和安全性。为实现此一目标，钢铁企业制定了一系列相应的规章制度，并将其付诸实施。久而久之，企业内部便形成了一种谨慎决策、安全第一的文化氛围。这种求稳、惧怕动荡的结果是钢铁企业对市场变动、乃至技术更新的反应远不如半导体企业那样灵敏。

半导体企业要求决策者和管理层对市场的急剧变动和技术的快速更新必须及时、快速地作出反应。首钢日电的管理者中尽管有一些来自于NEC，但是大多数管理人员均来自首钢（772名员工中，日籍员工只有14人）。他们长年在首钢工作，深受首钢企业文化的影响。至于首钢的华夏项目则几乎是一个彻头彻尾地由首钢决策的项目。虽说首钢的企业文化曾为其带来过辉煌，但钢铁企业和半导体企业之间的文化差异有着天壤之别，故实施转型的难度相当大，尤其是在给定的转型时间极其短暂的情况下。既然新成立的半导体事业部门不能不大量使用原有的钢铁业经营管理人才，难以克服钢铁企业决策风格和工作习惯的影响，也即无法在短期内成功地冲破原有企业文化的锁定，那么新事业进展不顺也就在所难免。

（4）结语

通过上述考察，我们基本上可以得出这样的结论：

1、对于芯片这样的高技术产业，作为后发国家，没有政府的战略性支持是难以为继的。完全依赖市场，先发国家的芯片制造业都有因财务问题出局的可能。若想不受制于人，国家需要有战略定力。

2、选择模仿创新之路，虽然可以绕过投巨资从事原创技术研发可能遭遇的风险，但在技术学习过程中同样必须支付高额的学习成本，而且支付了这些学习成本之后，如不能在引进技术与设备的更新换代周期内迅速形成自主创新能力，就有可能再次陷入技术落后的被动局面。

3、在一个领域取得成功的人才和企业，不一定能在另一个相关度不大的领域取得同样的成功。技术类型不同的企业对人才和企业文化的要求是不同的。企业在推进多元化战略时，必须妥善处理好人员的调动和搭配问题，以利形成适合目标产业发展的新型企业文化。