我们想,我们可以用一种合理的方式来做这件事。如果你这样看。目前,我们调整后的息税折旧摊销前利润每年约为120亿至130亿美元。如果我们购买,进行大约50亿到100亿美元的收购并从中获利,通常我们会产生两位数的现金回报。我们将结束收购,或者我们将在这种收购中投入一笔可观的资金,在与有机增长相结合的情况下,将我们的利润息税折旧及摊销前利润(EBITDA)增长两位数。

这在很大程度上仍然是我们的商业模式向金融模式的转变,这是上线增长,中位数有机增长和底线增长,高位数有机增长。我们每年都有50亿到100亿美元的收购。届时,我们将能够将息税折旧及摊销前利润的年增长率推高至两位数。

Q:因此,当你从半导体方面转向软件方面时,你所做的交易类型在某些方面是相似的,但在其他方面却非常不同。所以我想稍微深入一下软件方面。首先,你为什么从半导体转向软件?

其次,回到监管问题,鉴于你在半导体方面的业务规模,你认为Broadcom获得软件交易批准比获得半导体交易批准更容易吗?

A:嗯,可以说,这不是真正由我们的重点驱动的,也不是真正由监管考虑驱动的。更重要的是,正如我所说,我们关注连通性,我们将网络视为我们关注的领域。我们已经有-我们今天在那个领域有18个产品特许经营权。我们非常相信我们拥有连接领域几乎所有重要的关键产品。当然,这还不是全部,但已经是大部分了。

考虑到成本的增加和继续采用同一种商业模式的能力,我们考虑基础设施软件是非常合理的,因为基础设施软件的特点与我们看到的风险非常相似,在半导体领域,这是一种技术,考虑任务关键型技术,这种情况下是软件,对最终用户客户非常重要,能够继续投资它并持续增长。

从我们的角度来看,持续意味着增长,但不是必须的,疯狂的增长是在持续的基础上,并且能够专注于那些关键的软件。相似性非常明显,这就是我们转向软件的原因。

Q:因此,您选择购买的软件资产可能在某个时间点与一些半导体资产有些相似。尽管如此,软件资产是我认为最受软件投资者欢迎的资产。谈谈你对这些资产的不同看法?为什么这与投资者对这些资产的看法有逻辑上的不同?

其次,这些资产在最近的COVID低迷时期表现如何?在一个充满挑战的时期,你在经营它们的过程中学到了什么?

A:坦率地说,在收购之前、期间和之后,我一直在想这一领域的三项业务。随着Brocade、CA和技术的发展,以及最近一年的发展,现在Symantec已经有将近一年的时间了。正如你所指出的,让我先说一下,在技术方面,无论是半导体,基础设施软件,我们都知道。我们不想——我想再次强调亮点。我们证明了这一点,今天你可以在半导体上看到我们的数字。

这项技术对全球经济的进步、增长和发展至关重要,但也是巨大的,它是一个巨大的利润池,有趣的是,我们认为这个利润池还没有真正优化。这就是为什么我们有机会进来做我们做的事情,从来没有真正优化过。想想当你开发一项技术时,优化是如何工作的,你告诉世界,50年前,40年前有人这样做了。我每年可以把成本降低一半50%,你把靶心放在你的背上,这就是半导体行业多年来发生的事情。

但不管怎样,有这么一句话,它对你的一些投资者有点影响,因为实际上有两种投资者。

这是一种投资者,尤其是谈论软件,甚至是半成熟软件,他们喜欢增长,我称之为快钱。他们热爱成长,他们希望看到成长。我相信,还有另一种投资者看到了可持续、稳定的利润。这是最重要的标准。这并不意味着两者不能齐头并进,而是走向极端,正如我们今天所看到的,有时并非如此。可持续利润与单纯的增长相比,尤其是在我们收购的半导体公司中,这些公司并不像你所说的那样受欢迎或受到尊重。

许多投资者喜欢增长,所以这些公司对此做出反应,我们看到在我们购买它之后,在行动之前,甚至在他们不惜任何代价增长之前。有一个例子,我会告诉你我看到的是,当我买下CA时最后一个场景是试图以任何价格增长,所以专注于业务的合理化,因为例子是如此明显。我们所做的第一个很容易实现的目标是我们在盈利电话中提到的CA正在产生最后3亿美元的收入。

我将结束大部分,不是全部,但主要是从中小企业。他们每年要花费超过10亿美元来保持这些优势,因为当你购买,当你做软件的时候——当你获得软件收入的时候,它不是免费的,是很大的成本。巨大的昂贵成本,我们看到很多软件公司在销售上花费很多,因为你通过这种方式获得收入。这几乎是直接相关的。

但是有一点,它背后并不明显,我认为你得到了收入。你得做几件事。你必须支持它。合同规定的大量支持成本,也是你保持自己的特许经营权或品牌的必要成本。因此,支持成本是巨大的,您不仅要获得支持,还要让客户采用它。这是成本服务和采用成本。

最后,就采用和支持而言,客户总是会问,无论是大型、数十亿美元的企业、银行还是中小型公司,他们都希望在支持您的软件时拥有更多功能,而不仅仅是技术货币。他们要特色,特色,特色。所以你要支持。

客户越多,需要做的开发就越多。因此,R&D的成本应该相当于收购客户的巨额成本。这是我们收购的许多软件公司的一些特征,因此我们显然会关注并改变模式。通过这样做,我们能够专注于核心客户群,投资于销售和采用,并让这些客户购买、获取更多软件、更多容量和更多产品。

基本上,我们试图在最大的企业中获得更大的钱包份额,但也试图在100,000个客户中扩大规模。这是商业模式的基本区别。

而要回答你的问题,成功了吗,我觉得是的。我唯一感到惊讶的是,一个人可以在不损害你的品牌、你的产品、你的感知、你的核心客户群的可持续性的情况下,让这项业务获得如此巨大的利润。即使你做到了。你选择不做的,我们选择不做的,是针对给CA和Symantec的业务提供长尾的中小企业。

Q:让我们进入网络部分。就像你说的,半导体占你生意的75%。我认为网络大约占你总业务的25%。

A:30%。

Q:30?完美。更大。这样问题就更好了。现在有很多关于云需求可持续性的问题。我们是否即将进入另一个消化阶段?你对此有什么看法?它能被Tomahawk and Trident and Jericho等公司特定的产品周期抵消吗?或者如果消化开始,它会像其他人一样冲击Broadcom?

A:我们还没有看到我们的网络业务进入消化阶段。我们的能见度有多远?在这种环境下,我想清晰的可见性比猜测和猜测更重要。我们的基础设施产品交付周期实际上超过26周,6个月,事实上,其中许多超过30周,7-8个月。

我们对所有客户的政策是,当您向我们Broadcom订购时,您不得取消。他们知道。我们和他们,所有这些客户合作多年。所以他们在下订单前考虑得很周到。

除此之外,我不知道。说实话。我不知道。我不知道人们会知道多少。我这里说的都是在人脉方面,不一样。我是第一个迅速增加的人,从存储和计算、投资、资本支出投资,但在网络方面,我们已经看到了这种优势。在接下来的六个月里,我们将继续看到这种力量的可持续性。所以,我只能告诉你这些。

除此之外,说到这里,我的能见度有限。

Q:很多活跃参与并购的公司都曾做过资产剥离。我想更多的了解一下博通的无线业务。我知道你有一个长期的供应协议,但是大约一年前,你也描述了这个资产,无线资产更多的是一个金融资产。我网站上的一些人称之为非核心。你如何看待资产剥离?为什么你的无线业务被当作金融资产而不是核心资产来讨论?

A:我们的无线业务,坦率地说,约占我们今天收入的20%,正如你所知,是非常季节性的,非常专注于两个大客户。这相当于两个大客户收入的20%。说了这么多,因为客户重视技术,他们重视工程。但正如我所说,我们有18个产品特许经营权。那么我们如何定义这些特权呢?两件事,可持续市场,就我们所见的可持续市场而言,我们是该市场的领导者和可持续领导者。

一年前,我们看着——尤其是库比蒂诺的一个客户(苹果),问自己,伙计,这是我们非常集中的业务。我的意思是,它必须是可持续的,看起来不错,但仍然非常集中。

今天回想起来,是的,我有一份三年的合同。不仅我们是第一名,我也是第二名。这就是整个市场。好吧,我们有了可持续的领导力,至少在接下来的三年里。但是有人为他们设计了三年,你不止有三年的领导经验。你有可持续的领导力。

现在,就看这个市场是否可持续?回顾过去的一年,也许情况有所好转,当然是最近。但是我们所看到的,并没有太大的变化。有些,也许不多,但至少我们有可持续的领导力。

所以要回答你的问题,是的,我们把它硬化成一个核心本质。很明显,这是一个原因——就我们目前而言,是的,因为我们总是审视我们的每一个特许经营权,进行审查,并问我们自己,我们在这些资源上的投资,我们把它们带到每一个丰富的特许经营权,它们可以更好地用于其他地方吗?一年前我们在这里想过这个问题。显然,我们有价值的客户也相信这不是他们不想让我们思考的事情,因为他们被称为战略客户,因此我们达成了协议。

Q:最后一个有关无线问题呢?你提到专注是你过去一年在这个行业中思考的一个原因。正如您所说,您仍然拥有领导地位,这是您的核心地位。竞争强度也进入了这个等式。是否有大量的竞争者在追赶你?还是更多地集中在客户方面?

A:顾客,不。我尽量不要傲慢,但在我们的每个特许经营中,很难进入市场。那是我的损失。我们的领导力远远超出了任何试图进来的竞争对手。这种无线技术是一个明显的例子,它在其他领域也有应用。会有小家伙想进来,当然,我们的行业一直都是这样。

我们要做的唯一一件事是确保我们永远不必担心特许经营中的领导力,那就是继续投资。我们这样做,我们以非常强的方式进行投资。我们每个季度都在半导体领域投入超过10亿美元,其中大部分是R&D的投资。大多数情况下,R&D是按照我们每个季度投入的投资额来衡量的。对任何人来说都很难,尤其是在这种环境下,在职几乎成了任何竞争对手试图取得很大进展的一切。我们会确保很难做到这一点。