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联想创始人柳传志:联想26年的4件大事

  26年我们自己总结,做了四件有意义的事情:高科技产业化;和国际品牌竞争;产权机制改革;企业管理的一般规律

  什么是柳传志眼中最重要的四件事?11月28日,在北京召开的2010全国企业文化(联想控股)现场会上,联想创始人柳传志分享了创业26年以来,联想做得4件事。第一,率先走出了中国科研院所的高科技产业化道路;第二,和国际品牌竞争中取得成功;第三,产权机制的改革;第四,总结了企业管理的一般规律,培养了一批领军人物,开创了新的业务。

  以下是柳传志的演讲:

  26年我们自己总结,做了四件有意义的事情。

  第一件事情就是率先走出了中国科研院所的高科技产业化道路。

  原来,我是中国科学院研究所的一个研究人员,在1984年以前的时候,中国科学院的科研成果,都是在象牙之塔里面的,做完就摆在那儿了,没有办法变成产品,推到市场上去。联想响应当时中国科学院院长周光召先生的号召,要把科研成果能够产业化。我们十几个同事一起出来,所谓下海,就是把科研成果想办成,通过办企业的方式办到市场上去,这件事情我们坚定不移的做,遇到了很多困难,但是我们努力的做,确实开了个好头,这是我们做的第一件事情。

  第二件事情,就是和国际品牌竞争中取得成功,为中国企业进入WTO树立了信心。

  在1990年以前,中国当时是用保护的方式来保护自己的计算机的民族品牌,当时我们国内计划内最大的PC企业就是长城。国家用高关税,要批文的方式,不让外国企业的PC进口,这个结果是什么呢?结果是中国PC这个质量不行,不行的结果影响了各行各业对PC的应用,国家明白过来以后,就在1990、1991、1992这几年大幅度的降低了关税,一直由100%的进口关税降到20%,同时取消了批文。这时候,外国的机器就大量进入中国,像IBM,康柏这些国际大牌全到中国来,各行各业的机器倒是好用了,但是中国的民族品牌受到了巨大的冲击,长城0520当时赫赫有名,因为如果按照国家计划的方式的话,拨给各个单位非用不可,但是实际上质量不好,所以当一遇到竞争的时候,1993年一年,长城0520就灰飞烟灭了,这个牌子再也没有了。

  联想在当时算计划外的一个企业,所以我们各方面都非常之困难,占整个中国的计算机市场的2.7%,在技术、资金、管理各个方面完全没法和国际大企业相比的时候。我们内部认真的开了会,研究自己有哪些不足,然后重新调整了架构,决心跟国外企业下战表绝一死战。真是到电子部,当时是胡启立部长下了战书。

  从那时候开始起我们到2001年达到了占中国市场27.5%,不但在中国市场上是绝对第一,第二、第三、第四名加起来都没有我们多,同时变成了亚洲第一。特别是一个最主要的竞争对手叫戴尔,戴尔在1996年以前没有注意中国市场,他们从美国打到欧洲,横扫一片,最后击跨了康柏,这时候我们和戴尔遭遇了。2001年以后,2002、2003年我们屡打败仗,到了2003年我们彻底把戴尔研究了个透,研究了一套做法,跟戴尔在2004年大打了一仗,我们确实把戴尔按在了下面,不然的话我们不可能并购IBM PC。

  和国际品牌竞争当中,有两个意义,一个就是当时中国的品牌不能占据一个高度,中国PC机的价格是很高的,后来当然会降下来,这样我们为中国IT系统在中国的信息化建设起了作用。第二、当时是1996、1997、1998年的时候,正是我们国家进入WTO的时候,到底我们能不能跟外国人在竞争中取得胜利?在家电行业和电脑行业,这些企业都做了好样子,起了好作用。

  第三条联想走出的道路,就是产权机制的改革。

  联想原来是100%的国有企业,科学院投20万就是100%的企业,但是科学院的领导真的是非常开明的婆婆,知道一个高科技企业,主要凭借的就是人的力量,因此就和我们一起探讨,怎么能够让企业的管理者,主要的技术负责人能够有主人翁感?

  1984—1990年的时候,科学院占100%的股份。到了1993年的时候,我跟周院长谈,周院长讲,科学院非常愿意给员工以股份,但是由于体制,科学院不能够给你们,只能够奖励你们分红权,也就是说每年工作得到的利润中,可以提取一块作为奖金给你们。这样我们就跟院里签了一个协议,每年35%的利润,作为奖励奖励给员工持股会。

 

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