我们一直没有甩开工厂的包袱

　　记者：HTC原来是做代工的，但是现在已经基本上只做属于自己的品牌了。你怎么看HTC？

　　杨荣山：在IT行业，要做品牌应该有几个因素：第一就是尽量有真正的核心技术，这样你才能创造出让消费者感到差异化的产品，有了产品你才能建立渠道，你有了渠道才能推广品牌。

　　HTC是一个特例，它有家族的背景，这个企业能为了一个项目投入很长的时间，也可以一次性投资十几亿台币，要是一般企业的话，钱早已经烧光了。但是因为王雪红家族的原因，她可以不断地投入，通过量的积累来实现质的突破。

　　其实台湾很多企业都是这种打法。联发科开发手机的芯片也遇到很多困难，开发方基本上都要放弃了，后来出现一个突破，你看现在整个山寨手机几乎都是他的天下。HTC也历经了很长的研发时间，才做到今天这样的地步。

　　记者：唯冠在当时后悔做品牌了吗？

　　杨荣山：唯冠在当时一直想跳出纯代工的行业，但企业转型是很困难的。一个企业如果要把代工和品牌融合在一起，它本身的价值观会有偏差。所以你看台湾的宏，华硕，最终都要把品牌和制造分家。基本上应该可以说，一个企业没有办法真正既做好代工，又做好品牌。唯冠这一路走来其实想跳开去做品牌，但又甩不开工厂的包袱，我们当时的财务能力不够去把唯冠分割成一个代工和一个品牌。但做品牌你必须要不慌不忙地长期建设，这和工厂需要营业额和产能有所冲突。

　　记者：刚才你说到代工和品牌有冲突，那为什么唯冠还执意要做品牌呢？

　　杨荣山：我们当时也思索过，纯代工是非常不适合企业发展的。而转型未成功也是我们今天青黄不接的主要原因。唯冠并不是一个纯粹的代工企业，所有的产品都是我们设计的，我们去接受人家贴牌。跟标准的OEM有差别。去做贴牌的的话价格比较有话语权。而做纯粹代工的企业成本完全公开，在成本上外加多少钱就是他们的价格，设计是根据别人给你的规划来实现。就好像苹果的iPhone，他的规划虽然是富士康帮他设计完成的，但不是他的创新。所以富士康对价格一点话语权也没有。我们当时是希望有价格的话语权，所以做OBM（代工厂经营自有品牌）。但是这样我们必须去承担价格涨或跌的损益。所以唯冠2001年到2008年一直在寻求一个转型。不愿意去做一个纯代工。原因是我们知道纯代工是没办法跟人家竞争的。富士康就是标准的代工，购买的是最好的设备，生产效率很高，其他代工企业根本没办法跟他竞争。因为代工什么都是透明的，富士康掌握了成本的差异化，其他企业是没办法竞争的，所以我们必须去做品牌。

　　记者：唯冠当时在资金方面存在问题吗？

　　杨荣山：唯冠最开始没有巨额的资本。最开始我们只有一百万台币，合二十几万人民币，后来才一直积累，然后走银行的融资。唯冠1997年在香港上市，但香港对代工业产业给的估值非常低，大概5倍到8倍之间的，所以可以融资的金额是非常小的。

　　代工是安于现状的做法

　　记者：为什么台湾的代工企业如此密集？是什么原因促使这种类型的企业在台湾形成产业集群的？

　　杨荣山：主要有三个原因，第一是因为台湾的市场很小，台湾的企业缺乏去海外打品牌这个概念；第二就是当时台湾的政治地位非常微妙，如果想进入国外，很多国外的商家不太认可。所以台湾当时基本上没有什么品牌的概念，一直在做代工行业。直到七八年前才开始有台湾的代工企业意识到做品牌的重要性。

　　记者：你对代工行业未来的发展有什么看法？目前成本的升高会不会让这个行业衰落下去？这个行业是不是已经饱和了？

　　杨荣山：因为成本的优势而取得的市场并不是真正的核心技术和创新，这样的企业始终要面临巨大的挑战。代工企业在国内现在应该是很饱和的，产能来讲在国内基本上是产能过剩的。　　记者：中国的代工企业要想做出自己的品牌需要做什么？

　　杨荣山：代工和品牌之间要有取舍，如果你有能力，就切割成一个代工和一个品牌，否则就只能在两个里面选择一个。你要做品牌你就需要不断地创新，把产品做得更好，让品牌更有含金量，追求规模的同时不应该牺牲价格，因为在人们来看，品牌越好，价格越高。

　　记者：我看到有一个说法是越是经济危机，纯代工行业过得越好。

　　杨荣山：纯代工的风险比较可控的，虽然你的利润低，但品牌商会承担部分的风险，比如说存货、跌价等。

　　三年来雄心未减

　　记者：在你的短信中你说希望能够倾诉一下这三年的心路历程，那么你走过了怎样的三年？

　　杨荣山：2009年唯冠出现了财务问题，到现在也有三年了，一方面我们围绕着iPad商标在奋斗，另一方面唯冠也再寻求企业的转型。但最重要的是，唯冠作为一个台商企业，一个具备相当规模的企业，必须要负自己应该负的责任。我们目前确实面临着巨大的问题。在2008年，一年的时间，账面上的跌损超过20亿元，现金流失也有二十几亿元，这是一个非常可怕的数字。

　　记者：当时出了什么问题？

　　杨荣山：2007年第四季度，深圳唯冠每个月的营业额平均有两亿美元，存货正常维持在45天，还有墨西哥厂、捷克厂，这些厂也有我的存货。整体存货维持在45？60天，库存达到了四亿五千万美元，而2008年短短半年屏的价格跌了60%，我的库存有七成以上是屏，这就意味着光屏我就丢掉了2亿美元。再加上市场急冻、银根紧缩，同时还有未收回的款项，造成唯冠的资金链一下就断裂了。

　　记者：现在很多媒体报道，唯冠之所以出现财务上的问题，是因为有一笔大的款项没有收回来，这是唯冠最终资金链断裂的主要因素吗？

　　杨荣山：相对于有款项没有收回来，屏的跌损对唯冠的影响更大，再加上金融危机的冲击。当时台资的IT企业一周只上两天班。而且没有薪水，如果没有政府做的家电下乡项目，对台湾一些企业进行支持，台湾的企业绝不会恢复得那么快。而且当时金融危机对IT这种不是必需品的行业冲击最大，经济危机时你可以不升级手机和电脑，但还是要吃饭的。

　　记者：你这三年有什么感受？

　　杨荣山：任何企业从高峰跌下来，都会感受到人情冷暖，这是肯定的。这三年唯冠还是怀着壮志试图去扭转颓势。但是我们低估了当一个企业的财务信誉受创以后，它的减损是难以预估的，所以三年来，我们在寻求一个突破。最近唯冠因为iPad产生了很多负面的评价。我不便去评论最终是什么样子。如果是唯冠获得胜利，苹果付出的代价事实上已经偏离了iPad商标是不是唯冠创造的利益，而是苹果在跟我们协调转让的时候就进入中国，这样的商业行为，创造的利益是不是应该分享？过去我们跟摩托罗拉合作，使用他的品牌，要付出相当的品牌使用费。我们只是要表达这三年来我们在尽一切力量维权。

　　但对于唯冠来说，想要浴火重生并不是要依赖苹果的培养，虽然这样的一个企业要重新起来确实是不容易的。这三年我们从来没有停止过独立，但是负债后再进行转型确实非常困难，投资人会对你有一种畏惧感。现在讨论这个还有点言之过早，毕竟我们还没有转型成功。但我们希望在今年之内会有一个突破，想去证明，不靠苹果的赔偿，唯冠依然可以重新站起来。

　　记者：最开始iPhone商标在国内是汉王注册的，三百多万美元转让给苹果，你怎么看这个消息？

　　杨荣山：我们为iPad开1000万美元，是因为我们研发投了很多钱，是一个值钱的概念，而当时苹果还没有推出iPhone，所以并没有那么值钱。对唯冠来说，唯冠毕竟是一个上市公司，有那么多的股东，我去替我的股东征求利益，也是作为公司经营团队应该做的事。

　　记者：你怎么看唯冠未来的发展？

　　杨荣山：唯冠有一个辉煌的历史，在广东的显示器行业，唯冠称得上是桃李满天下，很多从唯冠出来的员工都在从事显示器的行业。所以我们要继续维护唯冠的声誉，延续唯冠的历史，虽然最近几年来我们遭遇了前所未有的挫折、跌倒谷底，却还希望能够重新站起来。

　　记者：创维的黄宏生转型去做电动汽车，你打算重新创业吗？

　　杨荣山：我也还在继续努力，还是会从事跟电子有关系的行业，可能会是能源这一类，也就是电子能源。

　　摩托罗拉有宽带，我们有智能机，我们在液晶电视有很多的创新，当时摩托罗拉认为唯冠的创新非常好。

　　一个企业如果要把代工和品牌融合在一起，他本身的价值观会有偏差。企业想既做好代工，又做好品牌是不容易的。

　　对于唯冠来说，想要浴火重生并不是要依赖苹果的培养，我们想去证明，不靠苹果的赔偿，唯冠依然可以重新站起来。