在全球智能手机市场竞争日趋白热化的形势下，一个来自中国的上路新手却像闯入瓷器店里的公牛一样一头撞了进来。它一路横冲直撞，在重重围堵中闯出了一条大道，成为一匹引人注目的黑马，它就是华为。

　　2015年华为手机要进三甲

　　在智能手机领域，2011华为卖出了2000万部，今年的目标则是5000万到6000万部。华为已经跻身全球手机销量第8位。华为一位负责人表示：“到2015年，华为希望在世界智能手机市场进入全球前三甲”。

　　对于这家去年销售总额达到320亿美元的巨型公司而言，在移动终端上如此大张旗鼓地出击，挑战也是巨大的。在此之前，华为几乎从未有过面向终端消费者的销售经验，从某种程度上说，要洞察千千万万遍布全球各地的口味不一的消费者的需求，这比搞定一两个电信运营商要困难千百倍。

　　从组织架构、后台资源支持、产品研发和终端销售队伍建立等各个方面，华为要从B2B市场涉足B2C业务，是一个巨大的转变。不仅如此，这家公司一向低调不宣的风格也在改变， 华为终端董事长余承东的新浪微博有16.5万多粉丝，他大胆、直白、直抒胸臆的高调方式在以往华为高管里也是不多见的但对于要打造一个终端消费品牌来说，这可能是必要的。

　　投巨资开发新产品

　　在华为历史上，这可能是一次意味深远的转变。 在华为内部，余以打硬仗闻名，人称“余疯子”。意思是在外人看来是“痴人说梦”式的目标，余都能坚信不疑并将其实现。在担任终端董事长之前，他整整做了18年的电信网络设备，也曾担任无线产品线总裁，将其业务做到销售额全球第二，发货量全球第一。

　　不过，在手机领域，他更喜欢称自己为“新手”。他随身携带3部手机，一台iPhone4， 另外两台则为华为自己的产品。

　　在产品调查过程中，余发现成本导向对华为产品设计的危害极大。

　　余鼓励工程师们大胆试错，并乐于开出巨额支票。其金额之大令华为终端手机产品线副总监李小龙倍感惊讶。在李的印象中，华为曾开发过一款为美国运营商MetroPCS定制、型号为M735的手机，其单笔最大开发费用约数千万。余告诉李，他愿意为一款旗舰型产品花五倍于历史最高纪录的钱，并动用最大限度的公司资源。

　　“我好像坐在火山口上，最直接的感觉就是每天醒来一睁眼，20多万元就没了。”李揶揄的说。华为欧洲设计团队很快提供了八个设计方案，其中一款内部代号为“Thunder”的ID设计被认为最接近量产。其创意来自埃菲尔铁塔侧面的倾斜弧度，工程师们称其为“埃菲尔”。“埃菲尔”最早于2011年3月开始设计。为了实现最佳的开发效果，李小龙下令将超过50名顶级工程师隔绝在一个地点，实行封闭开发。50名工程师夜以继日整整干了两个月时间首先是外观设计，然后将元器件堆叠在一起，修正各种偏差，进而制造模型样机。

　　按照行业惯例，毫无经验的设计团队首先买回了市面上所有同类型机器并逐一“拆机”，以观察它们如何在“过去”实现“薄”。在最初的每个月，数百部手机被拆卸，最终拆卸的手机超过1000部。

　　5月，“埃菲尔”的产品模型被摆放在余承东面前。余很直白。“这是个什么东西，埃菲尔铁塔？”“我低估了余总要顶级产品的力度和决心。我妥协的太多。”李小龙感慨说，事后，李分析其原因在于ID设计师对可实现性考虑不多，其创意往往天马行空，而后期硬件工程师多从产品性能角度考虑而忽略了设计。在那一刹那，李小龙如坠冰窟。