在当前供给侧结构性改革中，大量僵尸企业的存在致使社会资源浪费严重，市场正常秩序受到干扰，也加大了系统性金融风险发生的可能性，采取有效措施妥善处置势在必然。然而，僵尸企业产生的机制不一，不能一刀切地采取强制性关停措施，而应精准识别、分类处置。日本在特定的历史时期，曾设立产业再生机构，致力于盘活此类企业，并取得了一定成效。这为当前我国处置僵尸企业提供了一个可借鉴的新思路。

一、对僵尸企业应当精准识别、分类处置

（一）僵尸企业的定义及其判定标准

僵尸企业的概念，由经济学家彼得？科伊首次提出，是指那些恢复生气无望，但由于获得放贷者或政府的支持，而免于倒闭的负债企业。僵尸企业财务状况长期入不敷出，只能依靠政府扶持或金融机构“输血”维持，消耗着巨额财政资金、银行贷款和其它经济资源，但却不产生正的经济和社会效益。国内一种定义认为，“僵尸企业是指可以产生现金流，但扣除运营成本和固定成本后，最多只能支付贷款利息，而无力偿还贷款本金的企业”。

我国在处理僵尸企业的实际工作中，将持续亏损3年以上且不符合结构调整方向作为划定标准。这一标准财务指标具体直观，但产业判断标准相对模糊，可能会将那些处于亏损状态但仍有恢复生机能力的问题企业错误定性到这一范畴。一些学者的认定标准是：“获得的贷款利息率连续两年低于正常的市场最低利息率，依靠银行贷款才能生存的企业”。这一标准由一套严密的数学模型做支撑，完全依托于企业经营数据，以此来判断企业是否处于僵死状态。

据《中国僵尸企业研究报告》显示，2000年我国规模以上工业企业中僵尸企业的数量超过4万家，占规上企业数量的27％。2005－2013年间，僵尸企业数量与占比均有明显下降，占比均值降至7．5％，但仍是一个不小的比例。

（二）正确识别僵尸企业中的“潜能者”

从行业来看，僵尸企业主要集中在六大高耗能行业。从规模看，大部分僵尸企业都属于中小型企业。从企龄看，在存续时间超过30年的老企业中，僵尸企业占比约23％；在成立1－5年的新企业中，占比仅为3％。可见，处置僵尸企业是一个庞大的系统工程，不是简单的“关停”就能够一蹴而就的，需要对之进行细致分类，妥善处置。

事实上，并非所有资不抵债、入不敷出的企业都无法挽救。部分企业遭遇一次性或周期性冲击，会一时或较长时期陷入困境，若给予适当扶助，它们仍能恢复活力。一些僵尸企业也并非“一无是处”，如存续30年的老企业，必然有其存在的企业价值。拥有自主品牌、技术工艺等成长性经营资源，却因受限于资金、市场等外界因素，导致其发展活力丧失、经营僵化萎靡，沦落成为负债企业的，我们称之为僵尸企业中“潜能者”。对于这类企业，应通过培养其核心竞争力、注入生产经营新活力等方式，由政府推动开展企业业务重组、重建经营管理体系。在这方面，我们可借鉴日本历史上产业再生机构的组织架构和管理运营方面的成功经验。

二、产业再生机构：日本处置僵尸企业的组织创新

（一）设立背景、主要职责和组织架构

设立背景。上世纪90年代以后，日本金融领域资源配置严重扭曲，产业经济在“主银行制度”下，银行不断增加企业贷款，期待企业走出财务困境。但事与愿违，这一做法反而助长了银行不良债权的积累以及僵尸企业的产生。为此，日本政府于2003年颁布了《产业再生机构股份有限公司法》，并依此法成立了具有强大政府背景、不以营利为目的的株式会社：产业再生机构（Industrial Revitalization Corporation of Japan，简称IRCJ）。

主要职责。IRCJ的主要职责是，尽最大努力盘活“拥有成长性经营资源，却因负债过重无法持续经营”的日本本土企业（即僵尸企业中的“潜能者”）。基本运作方式是：IRCJ从非主银行中购入部分债权，与主银行共同努力盘活某企业；通过收购、重组、转换、出售等过程，使企业重获经营活力；如果盘活失败，则企业彻底破产，主银行与IRCJ共担损失。由于IRCJ属于非营利机构，其业务资金实则来源于纳税人。

组织架构。在资本金构成方面，IRCJ由经济产业省、财务省、内阁府金融厅等政府部门共同提议成立，并提供10万亿日元的财政担保。IRCJ由日本存款保险机构（Deposit Insurance Corporation of Japan，简称DIC）独立发起，为IRCJ筹集启动资金505．7亿日元。IRCJ成立后再通过短期借款方式向金融机构融资。在重要事项和进展方面，需向内阁总理、财务大臣、经济产业大臣汇报。在组织架构方面，产业再生委员会是IRCJ的业务决策部门，由7人构成，与董事会并列。委员会成员完全以独立的个体身份主持工作，禁止选用政府和银行系统人员。在人员配置方面， IRCJ在职员工200余人，专业涵盖金融、企业管理、财税、法务等多领域，全部是行业内最具声望且拥有丰富实操经验的日本籍人士。

（二）基本运作模式

一般来说，IRCJ的业务运作分为四个环节。

一是资产审查及评估。时间一般为3－6个月，重点是判断企业是否具备潜在核心竞争力，盘活后是否会增加无效供给或过剩供给，以及IRCJ提供金融支援的可行性。二是实施收购。通过评审后，IRCJ将通过谈判，在3个月内从企业非主银行购入部分债权，通常情况下的收购价格低于债权的实际价格，多数非主银行由于不希望不良债权恶化，均愿意放弃部分利益，接受谈判结果。三是经营重建。在切断与非主银行之间的不良债权后，IRCJ与主银行一起对企业进行重建。重建过程包括帮助企业剥离非核心业务，对其实施组织和财务重组，视情况向企业注入新资金；通过委派或寻找新的经营者、改革人事制度、制定营销方针、降低生产成本等措施，“护送”重组企业进入正常经营轨道。四是出售转让。IRCJ持有的债权必须在收购后3年内转让给新股东，出售转让经第三方作价，通过招投标等方式确定转让对象和价格，检察机关全程介入，以防止幕后交易。

（三）对日本产业振兴的影响

日本产业再生机构存续时间不长，却因其高效的运作能力，赢得广泛声誉，影响较大。一是重振了产业活力。IRCJ在不断试错的过程中，改变思路，将治理重点转移到重振企业活力上，通过帮助企业制定新的经营策略，从根本上盘活企业、提振产业。二是促进了产业提质增效升级。IRCJ把企业重组的业务方向集中在极具发展潜力或市场严重供给不足的领域。比如，对タイホー工业公司的重组，就是采取剥离其高尔夫球场等非核心业务，聚焦生产制造锅炉燃料添加剂等市场紧缺型化学制品，带动了日本化学制品产业的发展。三是带动催生出一批新产业政策。IRCJ用5年时间盘活41家企业，涵盖矿业、制造业、建筑业等多个领域。此后，日本政府于2009年颁布相关法律政策，成立了地区经济活性化支援机构，开始在全国范围实施产业振兴计划。

三、借鉴日本经验，盘活我国“潜能型”僵尸企业

（一）明确划定“潜能型”僵尸企业的边界

明确适用边界，有利于集中有限资源、有限机构解决有限的问题。一是从规模上定边界。重点关注和处置制造领域的中小型企业，据统计，90％的僵尸企业为中小型企业，这些企业对银行贷款依赖性强，财务困境“致僵”的比例大，因此对其处置盘活的示范意义也大。二是从技术上定边界。选择处置和盘活那些产品具有核心技术、品牌曾有较强影响力，但因混乱的内部管理、错误的营销策略、一时资金之缺陷入困境的僵尸企业。三是从市场前景定边界。选择处置和盘活那些符合国家结构调整政策、产品具备一定市场潜力、不会加剧市场过剩供给的僵尸企业。

（二）把提升核心竞争力作为处置僵尸企业的终极目标

从日本的经验看，IRCJ制定的企业处置方案几乎无一例外地把重塑企业核心竞争力作为首要目标。IRCJ对核心和非核心事业进行区分，通过收购转让非核心业务，专注于援助企业核心业务。我国的一些传统优势制造企业，由于在市场化转型中草率推进多元化经营，造成副业严重侵蚀主业，传统品牌资源和技术优势尽失，导致企业经营陷入僵局。应当结合产业发展需求，立足传统产业的转型升级，通过收购、转让、注资等活动，对企业的核心优势价值进行拯救性发掘。

（三）在政府指导下成立具有独立性和灵活性的僵尸企业处置机构

从性质上看，IRCJ是亦官亦商的株式会社，由政府部门提议出资组建、主要负责人由政府提名，具有强大的政府背景。但在具体运营操作上，IRCJ却因其遵从市场规律的独立性和公正性，赢得了社会和企业的尊重。比如，通过第三方机构核算收购作价、融资利率以招投标方式确定、制定“企业重建计划”吸收民营企业专家参与等。成立僵尸企业处置机构，应正确处理政府和市场的关系，由政府主导确定目标导向和提供初始资金支持，在收购转让重组等具体操作方式、帮助企业寻找自身业务优势、精准识别企业经营方面存在的问题等，则应倚重市场和民间力量，政府部门不宜深度介入。

（四）以高端人才队伍保障处置过程专业化

日本产业再生机构的专业化，依赖于人才的高端化，其下属委员会和业务部门工作人员，均是日本最具权威的专家和一流技术人才，且多数具有企业并购重组的实操经验。我国探索组建此类企业处置机构，亦应强化人才结构的高端化、合理化、专业化，向全社会延揽并购重组领域的各类高级人才，打造一批优秀的资深专家和一支专业团队。鉴于僵尸企业处置在一定意义上是政府行为，还必须保障政府部门与企业处置机构的顺畅沟通，主管部门的人员人才结构也应与之匹配。

（赛迪智库规划研究所：李杨、谢振忠、陈笑天）