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索尼CEO采访任正非,问了有关华为的这15个问题(附对话实录)

2019-02-18 09:24
来源: 虎嗅网

关于华为内部管理

1

吉田社长:索尼公司从创业至今有72年历史,我是第11任社长,今年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点:第一,我们需要拥有危机感;第二,我们需要保持谦虚的态度;第三,要有长期的视野。任总您的哲学是否与此相似?

任正非:基本相似。

但是我认为,第一点应该是要有方向感,包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然,技术创新实际也是客户需求,未来的客户需求。不断调整方向,方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确,绝对正确的方向是不存在的,太机械教条。

第二,组织要充满活力,这与您讲的三点基本一致。因此,要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如,我们的作战组织,要保证一定比例的基层人员参与决策层。

最高层司令部的“战略决策”,允许少量新员工参加;再下一层级叫“战役决策”,如区域性决策、产品决策等,不仅是新员工,低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则,要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

以前大家排斥他们,有人问“新兵到最高决策层做什么?”,帮领导“拎皮包”也可以呀!他参加了会议,即使很多内容听不懂,但是脑袋开了天光,提早对未来作战明白,而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样,把整个鱼群全激活了。

因此,迭代更新很容易,我们不担心没干部,而是担心后备干部太多了,不好安排他的工作。后备干部太多,在职干部就不敢惰怠,否则很容易被别人取代。

2

吉田社长:华为的内部股份制和轮值机制,都是比较独特的。索尼公司和华为公司商业往来,我发现华为公司的决策是非常快的。华为的决策快与人事制度是否相关?

任正非:首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威,随意任命干部,其他人又不得不承认,这样公司的用人机制就会混乱。

我们公司有三个最高领袖,一个人说了不算,必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后,还要经过常务董事会讨论,举手表决,少数服从多数;常务董事会通过以后,提交董事会表决,也是少数服从多数。这就制约了最高权力,维护了公司干部体系的团结,避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

这个决策过程是慢的,四慢一快。

董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理,监事会对其行为进行管理,这样我们就形成一个机制——“王”在法下,最高领袖要遵守规则制度。“法”就是管理规则。第二,“王”在集体领导中,不能一言堂,他可以提出意见来,通过大家集体表决,这样控制最高领导层不会冲动。

我们从上至下的行动之所以非常一致,有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管”,立法权就被架空了,我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时,广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对,制度形成后就必须被执行,不执行就要被免职。

吉田社长:现在华为公司已经完善决策的制度,其实决策快,不是决策本身快,而是决策之后的行动非常快?

任正非:对,决策是很慢的。四慢一快。

3

吉田社长:我曾在一本书上看到,华为高层有过退任和回任,当时是基于什么目的去做的?

任正非:迭代更新。比如我们现在要攻一个“山头”(指产品),主攻部队集中精力攻克“山头”,他的精力是聚焦在现实主义的进攻,“山头”攻占下来,他已经消耗殆尽了。

我们还有第二梯队,不仅考虑“山头”,还要考虑“炮火”延伸问题,比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……他要在更宽的范围内改进作战方式。

第一梯队“打完仗”以后,可能就分流了:有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进,和第二梯队融在一起,拓宽了战役面。分流到其他地方的人不是不行,攻下“山头”,他是最明白产品的人,在市场里是先知先觉,在服务里是最明白、最有能力的人,在管理里是吸取了总结的经验教训,这个人的成长根据他个人特性也充满机会。

第二梯队在冲上去时,已经不是用“步枪”、“机关枪”,他带有“坦克”、“大炮”……各种新式武器进攻,所以进攻能力更强。

第三梯队,研究多场景化,攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如,市场需求有东京、北海道,还有北海道的农村,这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去,那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时,出现不同形态,至少把成本和能耗降下来了。

第四梯队,从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手,进一步优化产品,研究前面进攻的武器如何简化,用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点,简化结构,大幅度提高质量与降低成本;加强网络安全与隐私保护。

在表彰的时候,我们往往重视第一梯队,攻下“山头”光荣,马上给他戴一朵大红花。其实第四梯队是最不容易做出成绩的,他要用最差的零部件做最好的产品,还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定,就没有人愿意去做这个事情。

总结起来,我们研发就是几句话:多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。

4

高桥洋(索尼中国区总裁):您刚才提到,对于客户需求会分场景去开发,具体顺序是如何的呢?比如,有了客户需求,按照需求去开放技术;还是有了技术,按照客户需求去选择?

任正非:客户需求是一个哲学问题,而不是与客户沟通的问题,不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解,做出科学样机,科学样机可能是理想化的,它用的零件可能非常昂贵,它的设计可能非常尖端,但是它能够实现功能目标。

第二梯队才去把科学样机变成商业样机,商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性,这个产品应该是比较实用的,可以基本满足客户需求,新产品投入时的价格往往比较高。

第三梯队分场景化开发,这个时候我们要多听买方意见,并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见,并不是买方说什么就是意见,这就是适合不同客户的多场景化,可能就出现价廉物美了。

第四梯队才开始研究用容差设计和更便宜的零部件,做出最好的产品来。比如,电视机的设计就是容差设计。

我们以这种方式来满足客户需求,就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求,新的机会点又出现,太碎片化,我们完全束手无策。

5

吉田社长:华为公司内部是否开放讨论,允许反对意见的存在?通过什么形式来保证发言人的安全?比如,您刚才提到的心声社区,是否匿名投稿?

任正非:你们懂中文的人可以游客身份访问心声社区,看看我们内部的反对意见是有地位的,而且是得到保护的。我们人力资源有个机制,在匿名发帖和匿名批评意见中,首先看他批评的准确性和中肯性,确定这个人以后,与他沟通是否愿意与我们谈谈。

虽然匿名,我们还是知道他是谁,只是网络不知道他是谁,但我们绝对不会打击他。如果他愿意谈,有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构,工作3-6个月左右,用机关的方法充电,回到一线去看能否用这个方法解决一、两个问题。当然,如果发帖的意见是简单、空洞的,我们会容忍,但不一定会关注。

6

吉田社长:对于反对意见,还用在了人才录用上?

任正非:是的。我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来,他不一定能走“将军”位置,即使走到“将军”位置,他可能都80岁了。

有些不是反对意见,是对事情的认识,可能比我们还深刻。反对的人,也许有真知灼见的天才,容忍反对,才会人才辈出。

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