三个领导特征

自从史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)实施职能组织以来,苹果公司的各级管理人员,从高级副总裁到下,都被期望拥有三个关键的领导特征:

1、深厚的专业知识,这使他们能够有意义地参与到各自职能范围内的所有工作中;

2、专注于这些职能的细节;

3、愿意在集体决策过程中合作讨论其他职能。

当管理者拥有这些属性时,决策是由最有资格做出决策的人以协调的方式做出的。

1、深厚的专业知识。

苹果不是一家总经理监督经理的公司,而是一家由专家领导专家的公司。人们的假设是,培养一个管理专家要比把管理者培养成专家容易得多。在苹果,硬件专家管理硬件,软件专家管理软件(偏离这一原则的情况很少见)。这种方法通过不断增加的专业化领域,在组织的各个层面上进行级联。

苹果的领导者们相信,世界级的人才希望在某个专业领域与其他世界级人才共事。这就像加入一个运动队,在那里你可以学习和发挥最好的。

很早以前,史蒂夫·乔布斯就开始接受这样一个观点:苹果公司的经理们应该是他们管理领域的专家。在1984年的一次采访中,他说:“我们在苹果经历了那个阶段,当时我们出去想,哦,我们要成为一家大公司,让我们雇佣专业的管理人员。我们出去雇了一群专业的管理人员。一点也不管用……他们知道如何管理,但他们在专业方面什么都不知道。如果你是一个伟大的人,为什么你想为一个你什么都学不到的人工作?你知道什么是有趣的吗?你知道谁是最好的经理吗?他们是伟大的个人贡献者,他们从来都不想成为一名管理者,但却决定自己必须成为,因为没有其他人能够出色地完成工作。”

一个例子是Roger Rosner,他是苹果软件应用业务的负责人,该业务包括工作效率应用程序,如Pages(文字处理)、Numbers(电子表格)、Keynote(演示文稿),以及GarageBand(音乐合成)、iMovie(电影编辑)和News(提供新闻内容的应用程序)。

罗斯纳曾在卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon)学习电子工程,2001年加入苹果,担任高级工程经理,升任iWork应用主管、生产力应用副总裁,2013年起担任应用副总裁。罗斯纳在几家较小的软件公司担任工程总监期间积累了丰富的专业知识,是一位专家级领导专家的典范。

在一个功能性组织中,专家领导专家意味着专家们在某一特定领域建立一个很深的长凳,在那里他们可以相互学习。例如,苹果公司600多名相机硬件技术专家组成了一个由相机专家格雷厄姆汤森(Graham Townsend)领导的团队。因为iPhone、iPad、笔记本电脑和台式电脑都包括摄像头,所以如果苹果按业务部门进行组织,这些专家将分散在各个产品线中。这将削弱他们的集体专长,降低他们解决问题、产生和改进创新的能力。

2、沉浸在细节中

贯穿苹果公司的一个原则是“领导者应该知道他们组织的三个层次的细节”,因为这对于在最高层迅速有效的跨职能决策至关重要。如果经理出席决策会议时没有掌握细节,则必须在没有细节的情况下做出决策,或者推迟决策。

经理们会讲一些战争故事,告诉那些深入研究电子表格、代码行或产品测试结果的高级领导。

当然,许多公司的领导人坚持说,他们和他们的团队都深谙细节。但很少有机构能与苹果媲美,想想它的高层领导是如何对产品圆角的确切形状给予极大关注的。

圆角的标准方法是使用圆的圆弧连接矩形对象的垂直边,这会产生从直线到曲线的某种突然过渡。相比之下,苹果的领导者们坚持连续的曲线,从而形成了一种在设计界被称为“迂回”的形状:坡度开始得更快,但不那么突然。没有曲率突变的硬件产品的一个优点是,它们可以产生更柔和的高光(即沿拐角的光反射几乎没有跳跃)。

两者之间的差别是微妙的,对它的执行并不仅仅是一个更复杂的数学公式的问题。它要求苹果公司的运营领导者致力于极为精确的制造公差,以生产数以百万计的iPhone和其他带圆括号的产品。这种对细节的深入研究不仅仅是一个被推到下级的问题,而是在领导层的核心。

拥有在各自领域的专家,能够深入细节的领导者,对苹果的运营方式有着深远的影响。领导者可以推动、调查和“嗅到”一个问题。他们知道哪些细节是重要的,以及将注意力集中在哪里。苹果公司的许多人认为,为专家工作是一种解放,甚至是令人振奋的工作方式,因为专家比总经理提供更好的指导和指导。在一起,所有人都可以努力在他们所选择的地区做他们生命中最好的工作。

3、愿意合作辩论

苹果公司在整个公司有数百个专家团队,其中几十个团队可能需要一个新产品的关键组成部分。例如,带有人像模式的双镜头相机需要不少于40个专业团队的合作:硅设计、相机软件、可靠性工程、运动传感器硬件、视频工程、核心运动和相机传感器设计等等。

苹果究竟是如何开发和运输需要这种协调的产品的?

答案是合作辩论。

因为没有一个职能部门单独负责产品或服务,跨职能协作至关重要。当辩论陷入僵局时(有些人不可避免地会这样做),高层管理者会作为决断者参与进来,有时包括首席执行官和高级副总裁。即便是最优秀的领导者,要想迅速做到这一点,并对细节给予足够的关注也是一项挑战,这就使得公司让拥有苹果运营经验的副总裁中担任许多高级职位变得更加重要。

然而,鉴于苹果目前的规模,即使是高管团队也只能解决有限数量的僵局。大量的横向依赖意味着副总裁和主管级别的无效同级关系,这不仅有可能破坏特定的项目,而且会破坏整个公司。因此,要想在一项职能中获得并保持领导地位,他们必须是高效的合作者。

这并不意味着人们不能表达自己的观点。人们期望领导人持有强有力的、有根据的观点,并大力支持这些观点,但当有证据表明其他人的观点更好时,他们也愿意改变主意。

当然,这样做并不总是容易的。一个领导者既有党派性又有开放性的能力是由两件事促成的:一是对公司价值观和共同目标的深刻理解和忠诚;二是致力于将一条特定道路的正确性与难易程度区分开来,以使执行决策的难度不妨碍其被选中。

iPhone肖像模式的发展说明了领导层对细节的狂热关注、团队间的激烈辩论以及共同目标对解决辩论形成最终结果的强大影响力。

2009年,Hubel想到了开发一个iPhone功能,让人们可以用bokeh拍摄肖像照片——这是一个日语术语,指的是令人愉悦的模糊背景,摄影专家通常认为这是最高质量的。

当时只有昂贵的单镜头反光相机可以拍摄这样的照片,但是Hubel认为,通过双镜头设计和先进的计算摄影技术,苹果可以在iPhone中增加这种功能。他的想法很好地符合摄影团队的既定目标:“更多的人用更多的时间拍摄更好的图像。”

当团队努力将这个想法变为现实时,出现了几个挑战。最初的尝试产生了一些惊人的肖像图片,但也出现了一些“失败案例”,在这些案例中,算法无法区分清晰浮雕中的中心对象(例如脸部)和模糊的背景。例如,如果要从铁丝网后面拍摄一个人的脸,就不可能构造一种算法,以与前面的铁丝网一样的锐度穿透铁丝网捕捉到脸的侧面。

有人可能会说,“谁在乎个案?但对于团队来说,避开工程师所称的“角落案例”的罕见或极端情况,将违反苹果严格的零工件工程标准,意味着”由相关技术和/或技术在数字处理过程中引入的任何不希望的或意外的数据更改。”

负责固件和算法的传感器软件和用户体验原型制作副总裁Myra Haggerty回忆道,这个案例引发了相机团队和其他相关团队之间“许多艰难的讨论”。相机软件团队最终向其汇报的副总裁塞巴斯蒂安?马里诺?梅斯(Sebastien Marineau Mes)决定推迟到明年发布,以便让团队有时间更好地解决故障案例——“这是一颗难以下咽的药丸”。

为了在质量标准上达成一致,工程团队邀请了资深的设计和营销负责人会面,认为他们会提供一个新的视角。设计领袖们在这场辩论中增加了一种艺术敏感性,他们问道:“什么造就了一幅美丽的肖像画?“为了帮助重新评估零文物标准,他们从伟大的肖像摄影师那里收集图像。他们注意到,除其他外,这些照片通常在脸部边缘模糊,但眼睛锐利。所以他们要求算法团队达到同样的效果。当团队成功时,他们知道他们有一个可以接受的标准。

出现的另一个问题是预览背景模糊的肖像照片的能力。相机团队设计了这个功能,让用户只有在拍照后才能看到它在照片上的效果,但人机界面(HI)设计团队却推辞了,坚持说用户应该能够看到“实时预览”,并获得一些关于如何在拍照前进行调整的指导。

HI团队的成员约翰尼·曼扎里(Johnnie Manzari)给摄影团队做了一个演示。“当我们看到演示时,我们意识到这是我们需要做的。”汤森告诉我们。他的相机硬件团队的成员不确定他们能做到这一点,但困难并不能成为一个可以接受的借口。

经过数月的工程设计努力,视频工程团队(负责控制传感器和摄像机操作的低级软件)找到了一种方法,合作得到了回报。肖像模式是苹果iPhone7 Plus营销的核心。事实证明,这是用户选择购买并乐于使用手机的主要原因。

正如这个例子所示,苹果的合作辩论涉及到来自不同职能部门的人,他们不同意、推倒、提倡或拒绝想法,并在彼此的想法基础上提出最佳解决方案。这需要高层领导保持开放的心态。它还要求这些领导者激励或影响其他领域的同事为实现他们的目标做出贡献。

虽然汤森对相机的伟大负责,但他需要几十个其他团队,每个团队都有自己的承诺清单,以贡献他们的时间和精力在肖像模式的项目。在苹果公司,这被称为无控制的责任:即使你不能控制所有其他团队,你也要为项目的成功负责。这个过程可能会很混乱,但会产生很好的结果。

当不同的团队以共同的目标工作时,就会出现“一团糟”,比如肖像模式项目。当团队把自己的议程推到共同目标之前时,就会出现“糟糕的局面”。那些与糟糕的烂摊子联系在一起,不改变或不能改变自己行为的人,如果不主动从苹果公司撤职的话,他们将被免职。