不断扩张的规模领导

过去20年来,苹果的组织方式带来了巨大的创新和成功。然而,它也并非没有挑战,尤其是自2008年以来,收入和员工人数激增带来了巨大的挑战。

随着公司的发展、进入新市场和进入新技术,其职能结构和领导模式也必须不断演变。决定如何组织专业领域,以实现最佳协作和快速决策,一直是首席执行官的一项重要职责。

蒂姆·库克近年来实施的调整,包括将硬件功能划分为硬件工程和硬件技术;增加人工智能和机器学习作为一个功能领域;将人机界面移出软件,将其与工业设计相融合,创造出一个集成的设计功能。

组织成长带来的另一个挑战是它给执行团队下面的几百名副总裁和董事带来的压力。如果苹果要限制一位高级领导人的组织规模或范围,以限制该领导人预期拥有的细节的数量和广度,那么该公司将需要大幅扩大高级领导人的数量,从而使这种行之有效的合作方式无法保持下去。

意识到这一问题,苹果公司在限制高级职位的数量,以尽可能减少任何跨职能活动中必须涉及的领导人数方面,一直很有纪律。2006年,也就是iPhone发布的前一年,该公司拥有约1．7万名员工;到2019年,这一数字增长了8倍多,达到13．7万人。与此同时,VP的数量大约翻了一番,从50个增加到96个。不可避免的结果是,高级领导人领导着更大、更多元化的专家团队,这意味着需要监督更多细节,以及超出其核心专业知识范围的新职责领域。

作为回应,在过去五年左右的时间里,许多苹果公司的管理者一直在发展上述的领导方式:专家领导专家、专注于细节、合作辩论。我们已经将这些调整编入了我们称之为自由裁量的领导模式中,并将其纳入了一项针对苹果副总裁和董事的新的教育计划。它的目的是应对挑战,使这种领导方式在公司所有领域推动创新,而不仅仅是产品开发。

在苹果公司规模较小的时候,期望领导者成为公司内部几乎所有事情的专家,并专注于其中的细节,这也许是合理的。然而,他们现在需要在他们的时间和努力的地点和方式上行使更大的自由裁量权。他们必须决定哪些活动需要他们全神贯注于细节,因为这些活动为苹果创造了最大的价值。其中一些将属于他们现有的核心专业知识(他们仍然需要拥有的),还有一些将要求他们学习新的专业领域。需要领导者较少关注的活动可以被推到其他人身上(领导者要么教别人,要么在他们不是专家的情况下授权)。

Rosner,应用程序副总裁,提供了一个很好的例子。和其他许多苹果经理一样,他不得不应对苹果公司巨大增长带来的三大挑战。

首先,在过去的十年里,无论是在员工总数(从150人到大约1000人)和在任何特定时间正在进行的项目数量,他的职能规模都呈爆炸式增长。显然,他无法深入研究所有这些项目的所有细节。

第二,他的业务范围扩大了:在过去的10年里,他负责开发新的应用程序,包括新闻、剪辑(视频编辑)、书籍和Final Cut Pro(高级视频编辑)。虽然应用程序是他的核心专业领域,但其中的一些方面,包括新闻编辑内容、图书出版工作方式和视频编辑,都涉及到罗斯纳并非专家的问题。

最后,随着苹果的产品组合和项目数量的扩大,需要与其他职能部门进行更多的协调,从而增加了跨多个部门协作的复杂性。例如,罗斯纳负责新闻的工程方面,而其他经理则负责监督新闻依赖的操作系统、内容以及与内容创造者(如《纽约时报》)和广告商的业务关系。

为了应付,罗斯纳调整了自己的角色。作为一名领导其他专家的专家,他一直专注于细节,特别是那些涉及软件应用程序的顶层方面及其架构的细节,这些方面影响到用户如何使用软件。他还与整个公司的经理合作,参与涉及这些领域的项目。

但随着职责的扩大,他已经把一些东西从自己的盒子里搬了出来,包括一些传统的生产力应用程序,比如Keynote和Pages。现在,他指导其他团队成员并给予反馈,以便他们能够根据苹果的规范开发软件应用程序。作为一名教师并不意味着罗斯纳在白板上进行指导;相反,他对团队的工作提出了强烈的、通常是充满激情的批评(显然,没有核心专业知识的总经理很难传授他们不知道的东西)。

罗杰·罗斯纳的自由裁量式领导权。

苹果应用副总裁罗杰·罗斯纳(Roger Rosner)负责管理一个由四个不同类别组成的投资组合,这些类别需要不同的时间和对细节的关注。2019年的情况是这样的:一张图表根据罗斯纳的专业程度(x轴)和对细节的参与程度(y轴)来排列这四个类别。他40%的时间都花在“拥有”的盒子里(那里的专业知识和对细节的参与度最高),里面包含了苹果新闻、用户界面设计和软件架构的部分内容。他的“学习”框(30%的时间,低专业知识,高细节)包含部分苹果新闻、语音备忘录和天气预报。他的“授权”框(15%的时间,低专业知识,低细节)包含iMovie、Final Cut Pro和GarageBand。他的“教学”框(他15%的时间,高专业知识,低细节)包含主题、页面和数字。

罗斯纳面临的第二个挑战是在他原来的专业知识之外增加一些活动。六年前,他被指派负责新闻的工程和设计。因此,他必须学习如何通过应用程序发布新闻内容以了解新闻出版物、数字广告、机器学习个性化新闻内容、隐私架构以及如何激励出版商。

因此,他的一些作品落入了学习的盒子里。在这种情况下,管理者在获得新技能方面面临着陡峭的学习曲线。考虑到这一要求有多高,只有关键的新活动才应该属于这一类。经过六年的紧张学习,罗斯纳已经掌握了其中的一些领域,这些领域现在都在他自己的盒子里。

只要一项特定的活动仍在学习箱中,领导者就必须采取初学者的心态,以一种暗示他们不知道答案(因为他们不知道)的方式询问下属。这与领导者就拥有和教学箱中的活动向下属提问的方式截然不同。

最后,罗斯纳已经将一些领域,包括iMovie和GarageBand,他并不是一个有必要能力的人的专家。对于授权箱中的活动,他召集团队,就目标达成一致,监督和审查进度,并让团队负责:一般管理人员。

而苹果的副总裁们大部分时间都花在拥有和学习的盒子里,而其他公司的总经理们则把大部分时间花在授权箱里。罗斯纳估计,他将40%的时间花在自己拥有的活动上(包括与某一领域的其他人合作),30%用于学习,15%用于教学,15%用于授权。当然,这些数字因经理而异,这取决于他们的业务和特定时间的需求。

自由裁量领导模式保留了一个有效的功能性组织在规模上协调专业知识和决策权的基本原则。当像罗斯纳这样的领导者在他们原来的专业知识之外承担新的责任时,苹果可以有效地进入新的领域,当领导者传授他们的手艺和委派工作时,团队的规模也可以扩大。我们相信,通过这样的组织方式,苹果将继续创新和繁荣。

苹果的功能性组织在非常大的公司中即使不是独一无二的,也是罕见的。它与流行的管理理论背道而驰,即公司在变大后应重组为部门和业务单位。但在向业务部门转移的过程中,失去了一些至关重要的东西:决策权与专业知识的一致性。

为什么公司总是坚持让总经理负责业务部门?我们认为,其中一个原因是,做出改变很困难。它需要克服惰性,在管理者之间重新分配权力,改变以个人为导向的激励体系,以及学习新的合作方式。当一家公司已经面临巨大的外部挑战时,这是令人望而生畏的。一个中间步骤可能是培养专家领导的专家模型,即使是在一个业务单位结构内。

例如,在担任下一个高级管理职位时,要挑选在该领域具有深厚专业知识的人,而不是可能成为最好的总经理的人。但是,一个全面的转变要求领导者也向一个功能性的组织转型。苹果公司的业绩证明,这些回报或许可以证明这些风险是合理的。它的方法可以产生非凡的结果。

本文的一个版本刊登在2020年11月至12月的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上。

作者介绍:

乔尔波多尔尼(Joel M． Podolny ):加州库比蒂诺苹果大学的院长和副校长,波多尔尼曾任耶鲁大学管理学院院长,曾任哈佛商学院和斯坦福大学商学院教授。

莫滕·T·汉森(Morten T． Hansen):加州大学伯克利分校的教授,也是苹果大学的教员。他是《伟大的工作与协作》一书的作者,也是《伟大的选择》的合著者。2019年,他被Thinkers50评为世界顶级管理思想家之一。

作者:韩小平