“硅谷的创业者，一大开门就是占全球5成的现成市场等在面前，而芬兰人一开门，却只能见到三寸雪，”1984年，诺基亚集团旗下的手机公司——诺基亚莫卑盖（Nokia Mobira）首席执行官执行J.o.Nieminen说。

　　当我站在桥上，远眺诺基亚工厂岛（Factory island）时，我想起 J.o.Nieminen所说的这段话。眼前的老纸浆厂房，就像是三角形的孤岛，岛的两边，被附近爱玛柯斯基河（Emakoski）的支流包围，只剩下远方三根冒着白烟，直冲天际的长烟囱提醒着人们，这里就是诺基亚帝国的源起地。

　　诺基亚好不容易从这里走了出去。

　　当年，诺基亚在这里开始造纸行业，之后做橡胶轮胎，战后发展卫生纸与电视机产业，最后进入网路电信产业。1990年代，诺基亚面临几乎破产、CEO自杀的命运，最后依靠现任董事长欧里拉（Jorma Ollila）大刀阔斧卖掉与手机无关的事业，才得以存活。

　　“芬兰人就是在寒冷的环境中成长，我们必须让自己不断适应以求生存。”欧里拉不只一次对外强调。

　　坐在小镇火车站的候车亭，我们等待着，一天只有7班开往赫尔辛基的火车，这里的铁轨紧靠着大马路，就如同台湾乡村的小车站。小镇的年轻人问我为何而来，我说，为了诺基亚的殒落。拿着三星手机的他，耸了耸肩对我说：“他们总要自己想办法Survive（存活）。”

　　输在视野狭隘？错！20年前就有行动网路概念

　　历史资讯告诉我们：曾濒临死亡的诺基亚，一直不敢掉以轻心。

　　1990年底，欧里拉就提出，行动电话就是把网路放在每个人口袋产品的概念。

　　1996年，诺基亚推出智能手机的概念机。比苹果的iPhone早了10年以上。2007年，诺基亚率先在全球推出行动网路品牌OVI，比苹果的App Store早了1年。

　　2007年10月，诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq，因为诺基亚知道，未来的竞争在服务。

　　早就看到趋势，怎么还是走向败局？是因为诺基亚内部技术力跟不上大趋势？

　　输在技术落后？错！触控开发进程，和苹果有得拚

　　“诺基亚真的有好多好的想法！”描述诺基亚产品行 销史书籍《Behind the screen》作者，在诺基亚工作8年，负责诺基亚早期智能手机N60系列行销的前员工Ari Hakkarainen驳斥我的推测。

　　他不加思索说出很多例子：早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术；甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报，单去年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。

　　诺基亚拥有最庞大的研发资源，但是这几年却没能力将其化为战场上的武器。“他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本……。”“他们杀掉了它！”Ari Hakkarainen感叹。他口中的他们，是诺基亚的管理阶层。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。

　　所以，诺基亚已经是个迂腐失能的官僚组织？当我把这个推测与已经观察诺基亚超过10年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯（Jyrki Ali Yrkk？）博士分享时，他摇头对我说：“诺基亚是个很追求高效率的公司，非常的成本导向（cost-driven），这些都是它的优点，只是，走得太远了。（Goes too far）”

 　　败给“高效率控制成本”！隔绝竞争对手的高墙害惨自己

　　是优点，但走得太远了？“最后，核心能力就会变核心障碍。”手机厂商华冠副总经理洪一峰解释。

　　诺基亚的成本控制能力，早已成为成功教案。《哈佛商业评论》一篇名为〈新兴的诺基亚？〉（Emerging Nokia？ ）说：“诺基亚1616型号手机已经成了在新兴市场的成功案例……，在供应链、采购与大量生产能力上的强化，让诺基亚能推出这款售价仅32美元的手机，与此同时，类似功能手机的平均售价，在美国与欧洲，分别是206美元与238美元。”诺基亚能做到这点，靠的是高超的设计能力。

　　在手机开发时间平均需要1年的周期时，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100种。如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。“其他竞争者（的备料量）是它的1.5倍。”一位手机业者说。这让其不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。

　　精密计算，不是没有原因。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。目前，诺基亚在全球有超过10个生产基地，有50个策略合作伙伴，单在印度，诺基亚就有超过800个维修中心，覆盖412个城镇。每个环节，都必须精确控制风险与成本。

　　但现在，结果却告诉我们，这些帮诺基亚隔绝竞争对手的高墙，却困住了诺基亚自己！

　　当我们站在诺基亚位于赫尔辛基西部约20分钟车程的卫星城市艾斯普（Espoo）企业总部时，我看着这栋有玻璃帷幕与天桥，背后是湖畔的大楼，很难想像，诺基亚在2008年才创下4成手机的市占率颠峰，但去年刚上任，从微软商用企业部门挖来的CEO埃洛普（Stephen Elop），却发出了一封内部备忘录，他用这篇名为“燃烧的平台”（Burning Platform）的文章，揭示诺基亚面临的紧急状态。

　　文章里这样写道：“我们的竞争对手用来抢走市占的并非是硬件产品，而是一套（有竞争力）的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会……。诺基亚，我们的平台正燃赏蛞谂呀！”（编按：燃烧的平台，是形容站在燃烧的石油平台的工人，跳海，可能在15分钟后丧命；不跳则一定会马上死于大火。）

　　追求成本与极致效率的态度，似乎真让诺基亚连续犯下失误。

　　诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的采购错误，都要花上新台币四亿元代价。更遑论这个还未被证实的市场新技术。