中兴通讯的战略一直与华丽无关，但却让它成为2011年通信行业增长最快的公司。

　　在欧债危机的阴云密布之下，通信行业同时受到移动互联网强力冲击，正在发生剧烈震荡，日子并不好过，行业平均增长徘徊在3%~5%之间。但是就在这种惨淡局面下，中兴通讯（以下简称中兴）2011年第3季度给出了增长26.53%、速度位居全行业第一的答卷，更令人意外的是中兴欧洲市场并没有受到欧债危机的影响，依然按照既有的速度在步步赶超竞争对手：该季度海外市场收入比重持续攀升，国际市场实现营业收入同比增长27.45％，占整体营业收入的54.18%，欧美地区收入同比增长50%，占整体营业收入的21%。

　　在这个时间点，成为行业内增长最快的厂商，中兴再一次成为了反周期之王。由于全球电信市场进入了低迷期，2009年以来运营商的资本支出和运营支出始终徘徊在低位，设备厂商的压力可见一斑，虽然2010年手机市场由于智能手机的带动逐渐复苏，但是这并没有缓解运营商们的危机，反而令运营商越发面临成本压力：一方面要满足大量的客户数据业务需求，进行设备升级、换代；另一方面随着利润的下滑，支出需要相当谨慎。

　　用中兴负责无线业务的副总裁刘鹏的话说：“在这个时候，国外的运营商们也必须要考虑来自中国的设备厂商。”而在中兴董事长侯为贵眼里，这个低迷期正是中兴“弯道抢跑”的机会，“这个产业变化快，挑战就特别大，如果你能够在每个节点上不要有太大的失误，你才能够继续走下去，或者说你不能在几个节点上都出问题，否则就有可能被淘汰掉了。”

　　这番看似简单的总结正是中兴实现“弯道抢跑”的重要方法论，所谓弯道超越，是因为竞争对手在这里出现了重大决策失误、或者随市场衰退周期减速，而中兴并未因此减速。同时也透露了中兴的战略特点：长期观察、弹性投入，不在任何一个单一市场和产品上押宝。

　　不押宝、不犯错

　　中兴和华为正在成为通信市场上迅速崛起的新势力，两家企业有着太多的相似点：成立时间接近，都地处深圳，做着基本相同的生意，面对同样的市场。然而两家企业的个性和作风却完全不同。

　　华为的战略强调预判和聚焦，对于看中的市场一定会大力投入，以期换得高额回报，对于不看好的市场和产品绝不染指。在这一战略思路的指导下，华为在豪赌欧洲市场后换回了令人满意的回报，在2010年蹿升为全球第二大设备厂商，但是也曾遭遇2001年的冬天，在欧洲市场拓展不顺利的情况下错失了国内小灵通与CDMA两大市场。

　　而中兴之所以能够如侯为贵所说在每个节点不失误，正是得益于不押宝的战略特点，这种潜行作风虽然不能令中兴时常大红大紫成为舆论追捧的对象，但却能够在市场低迷的下行周期中保持较好的增长。

　　在2001~2004年的第一个通信业冬天里，中兴就几乎成为唯一实现逆势上涨的厂商，当时的情况是：2G已经非常成熟，GSM市场竞争激烈，3G呼之欲出，人们已经不再为固话向移动电话升级所带来的巨大改变而兴奋。

　　而在这个冬天里，中兴并没有把宝全部押在GSM上，而是在巨头们看不上的CDMA和小灵通领域有所投入，而这种投入换来的是中国市场的全面开花：在联通CDMA一期招标中获得9亿元的大单，在二期招标中，又夺得15%的市场份额，标的金额15.7亿元。小灵通方面，中兴更是成为了主导厂商之一，鼎盛时期的销售额接近100亿元人民币。这成就了反周期之王的第一个胜利，在2003和2004年，连续两年的营收增长超过40%。

　　进入2009年通信业的第二个冬天后，中兴更是坚定不移地执行反周期战略，侯为贵坚信：在市场萎缩、竞争严峻的大环境下，对手更容易暴露破绽，作为超越者，在这个时候攻击对手，往往能达到事半功倍的效果。

　　虽然总是有人诟病中兴“什么都做”，但这种不押宝的做法侯为贵从来就没有怀疑过，这不仅不是不专注的表现，反而是快速抓住未来市场趋势最好的策略，他说：“当时制定丰富的产品线策略主要是迎合市场，市场的发展需要设备商有一个整体解决方案，所以要从客户需求来考虑，怎样有最大的整合能力和竞争能力。如果你都是靠买别人的来节省成本，这样做很难长久，另外整合也很有难度，因此为了市场发展（宽产品线）是必须的。至于是不是分散精力？这是相对而言。我们还是一直聚焦通信设备、通信产品，很多企业是多元化、跨很多行业的，那才是多元化。我们这个不是多元化，只是在这个产业里面把客户的需求满足得更好一点而已。”

　　10多年前的情景或许会在不久的将来再次上演。目前TD-LTE以及FDD-LTE融合已经大势所趋，而ICT大融合也在逐步上演，计算、网络、存储设备再一次呈现聚拢态势，厂商们都意欲推出端到端的整套解决方案，因此包括思科、惠普在内的国际ICT巨头都在通过并购来补齐自己的产品线。