想想过去的我，也是这么干的，比如它今年增长40％，明年也是40％，后年也是大概如此。当然，现在我不这么想了。现在我的估值思路，以学校门口的餐厅为例，基本流程是这样的：

1．学校处在几线城市，学生的平均消费水平如何，每个月在餐饮消费支出多少？

这是在了解行业发展阶段、行业发展水平和前景。比如2000年左右的PC互联网行业 VS 2010年左右的移动互联网和智能手机行业；十年前的电脑行业 VS 现在的智能手机行业。

不同的阶段，对应着不同的行业前景。在行业爆发期，会吸引着很多淘金者。例如熟悉的智能手机行业，先不列举早起的参与者和国际厂商，当时单国内就有小米、魅族、联想、华为、中兴、TCL、海尔、OV、锤子、一加、酷派、乐视、360等等；而现阶段呢，国内就剩华为、小米和OV这三家了。智能手机产业红利期，已经没了，因此分析结果会有所不同。

需求程度、竞争程度，会直接影响企业的收入及利润的变化情况（在北京五道口金融学院门口的餐厅，与三线城市的学校门口餐厅，收入、费用等区别很大）。

2．学校门口的这条街，大致有多少家餐厅？

这是在分析行业竞争格局。

就像上面分析的那样，当行业遍地都是参与者时，井喷爆发期，有人挣钱，有人跑马圈地，有人想顺势捞一把，有人想建立事业。竞争的强度，直接影响收益。

比如学校门口就两家餐厅和学校门口二十家餐厅，生意好做程度截然不同。

3．这家餐厅具体目标客户是谁？或者说它定位是什么档次的餐厅？

这是在分析这家公司的定位情况，分析经营是否符合消费特点。

比如在学校门口，开商务高级餐厅，明显是不符合大趋势的。这类似于国内新零售，非要去搞Amazon Go那种新零售无人商店，技术不成熟、社会文化也没达到一定高度。学校门口，开学生定位的，可能更合适。

更明显的案例是在2005年左右，盛大的陈天桥要做“盛大盒子”，也就是类似今天的机顶盒。小米最早靠的是智能手机，定位是一二线城市注重性价比的发烧用户。但从一二线过渡到三四线的时候，还是沿用原来那套，当然打不过OV。一二线物流配送、信息传递比三四五线城市，高效发达多了。因此在2017年，小米在线下必须进行渠道变革，把低成本战略贯彻到三四线。

钱德勒在其战略与组织结构理论中，强调了战略往往领先组织，组织变革滞后的理论。由于小米的战略和组织中的分销渠道失去匹配，所以在2015年～2016年的发展遇到瓶颈，部分解释了这一情况。

4．这条街上，同样定位的餐厅有几家，各家经营情况如何？

这是明确细分定位和战略选择。

小米早期定位是一二线城市的发烧友，执行的是低成本战略，选择的渠道是线上渠道。现在小米仍然选择低成本战略。

华为早期选择也是低成本战略，选择的渠道是运营商捆绑销售渠道，这也是从通信运营商起家的核心竞争优势的自然延伸。现阶段则是走高端、研发路线，兼顾中低档，开发出新品牌荣耀。由于华为拥有二十年通信行业技术积累，所以从低成本路线，走上研发差异化路线，是非常合理的，毕竟有一定研发技术的经验。

小米如果走上研发差异化路线，就如同无米之炊的巧妇，没有技术沉淀，甚至说文化都没有，因此会比较艰难。它选了多元化和商品流通渠道的变革，也即小米生态链产品和新零售。

也就是说，后期小米通过手机低成本制造战略，同时进行品类扩张，先活下去，后期可能有了现金牛后，再进行研发差异化。就如同华为，始终有通信行业霸主地位的现金流支撑，帮助手机行业进行大规模研发。

因此，小米的手机业务，后期可能是低成本制造，其中最为关键的是渠道变革。也就是小米不代表先进生产力（制造不出高端高价产品），更有可能是先进的生产关系（低成本、渠道变革）。

以PC为例，我更认为小米是新时代的戴尔，发力在营销渠道等方面，对应的并不是产品品质的提升，而是成本的降低，流通渠道的减少；说白了，小米的胜利，更可能是生产关系的胜利。

生产关系更为高效，领先同时代竞争对手，分销成本低，分销渠道广泛多元，互联网也拥有巨额流量，这是传统厂商无法比拟的。

就好比战场，其他厂商还是散兵游勇、乌合之众时，小米已经组成了军事化组织，有章法，胜算自然高。但小米的武器（研发产品等）并不领先。当华为、OV等学会了线上渠道组织和先进的生产关系（部队编制），小米自然就在竞争中慢慢丧失了优势。而苹果，由于是先进的武器（产品更好）与优秀的组织（分销渠道），优势始终很大，因而不受其他厂商威胁。

OV则是从一开始就采取集中差异化路线，一方面产品定位差异化，女性、音乐、拍照等等；另一方面，渠道也是差异化的，以三四五线城市为主。此外，在营销方面，也是最早大规模投放广告的厂商，这也和早些年段永平做小霸王学习机、步步高复读机的营销文化是一脉相承的。

OV在谋略方面是胜小米等一筹的。虽然说在部队组织（线上营销渠道）上开始是落后的，但是学习很快，人员编制、部队组建，这些东西好学，因此OV也顺利活下来了。

反观早期和小米低成本战略类似的公司，如乐视、酷派、锤子、魅族、360等，死的死、残的残、伤的伤。其中锤子和360最近还传出合并传闻，这一点也不意外。它们渠道也不是第一，策略也是一般（乐视的杀敌八百自损一千），武器更是一般，如若合并真是一点都不意外。

低成本战略下，目前就小米活了下来。

5．这家餐厅，有什么独特的竞争优势？或者说当别的餐厅老板模仿它的时候，餐厅有什么护城河，来防止别人入侵？

这是分析企业的核心竞争力和护城河。

目前的小米，在某种程度上类似更早之前的联想——手机的核心部件基本是外购的，自己贴个牌，组装生产。

客观来说，要求小米短期内研发出什么顶尖水平的芯片、内存、摄像头、屏幕、处理器、特殊材料，确实不太现实，这与华为有一定区别。

因此小米要想发展好，最近五年在积累研发、技术方面的同时，投入产出比最高的地方，应该就是通过低成本战略，广泛展开渠道战略，变革生产关系，继续占领市场。

一方面是线上和线下两条并行走，在这个过程中，努力保证线下的利益，使得线下也有利可图，同时产品也要触手可得。

便得性是小米新零售的核心目标，类似可口可乐一样，不管在魔都便利店还是祖国的边疆乡村，花三块就可以买到。小米通过新零售开店的策略，让手机、生态链产品随处可买，改变早期只注重一二线城市的毛病。随着小米在四五线城市的开店或经销商渠道的铺开，小米的低成本战略，在广大乡村及地级市是有强大生命力的。