砺石导言:战略转折点是一家企业发生根本性变化的时刻,能否成功穿越战略转折点是企业必须面对的课题。“战略转折点”概念由安迪·格鲁夫第一次提出,他在1985年-1987年期间领导英特尔成功转型,创造了企业在PC时代的辉煌。

田姗姗 | 文

如今我们身处快速变化的不确定性时代,企业遭遇战略转折点的频率比以往任何时候更高,面临的风险也有过之而无不及。更可怕的是,我们无法预判战略转折点会在何时、以何种形式出现。

K12在线教育企业的近期境况就印证了这点:“双减”政策一颁布,旦夕之间,本因疫情意外获得“线上红利”的K12在线教育头部企业如好未来、猿辅导、跟谁学、作业帮等,都不得不砍掉校外学科辅导相关的主营业务,“断臂求生”,更多K12教育的中小企业更是深陷倒闭破产的“绝境”。

对于政策导致的战略转折点,英特尔第3任CEO、前董事长安迪·格鲁夫早有洞察。他在1996年写的《只有偏执狂才能生存》一书里提出,很多人过度专注于市场中深刻影响商业竞争的力量,如竞争对手、互补企业等,反而容易忽视一点,市场是受到政府制约和影响的,“在真实的商业生活中,营运规则的建立和废除,同样可以带来深刻的影响”。

因为战略转折点出现的频率越来越高且不可预判,所以穿越战略转折点就成为一个企业必须面对的课题。安迪·格鲁夫说,“只有以变应变,或者屈服于必然的衰败,除此之外别无选择”。

他选择的是以变应变。

从1970年代中期到1980年代中期,英特尔在其长期居于近乎垄断地位的半导体存储器市场,被日本竞争对手后来居上打败。日本存储器芯片以低成本和高可靠性迅速占有美国市场。1985年,英特尔的利润从上一财年的1．98亿美元下降到不足200万美元,1986年更是亏损超过1．8亿美元,裁员8000人。

其实英特尔1971年就开发了微处理器,并推向市场,但这只被当做一个副业。在公司所有人和客户的心目中,英特尔就等于半导体存储器,脱离存储器,英特尔就没有立足之地了。在这种情况下,格鲁夫仍锐意改革,当时他预感到个人电脑市场会快速发展起来。

格鲁夫曾提到了一个决定性的场景:当时他和时任CEO、英特尔创始人之一的摩尔在办公室里闷头想出路,格鲁夫望着窗外远处大美洲主题公园里旋转着的摩天轮,转向摩尔问,“如果我们下台了,公司再任命一个新CEO,你觉得他会怎么办?”摩尔不假思索地回答,“他会放弃存储器业务。”格鲁夫注视着摩尔说,“那我们为什么不这么做呢?”

安迪·格鲁夫果断带领英特尔从半导体存储芯片业务退出,转型做电脑微处理器业务。英特尔推出的386芯片后来成为计算机技术的一个里程碑,公司也和微软结盟为“WinTel”取代了IBM,成为计算机产业的领导者。1992年,英特尔的销售额达58亿美元,利润首次突破10亿美元,成为世界上最大的半导体企业。

英特尔创立至今53年,现在它正转型为一家“数据”为中心的公司。虽然期间经历了多次业务转型,但安迪·格鲁夫领导的第一次战略转型无疑是“英特尔史上最成功的战略转型”,至今仍被视为公司战略转型方面的全球典范。

那么,安迪·格鲁夫如何以变应变,带领英特尔穿越战略转折点?他的哪些经验是值得现今的企业借鉴学习的?

为了搞清楚这两个问题,我们梳理了安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书。这本书详细记录了他穿越战略转折点的管理思想和实践经验。

本文将从下面3个问题切入:

1-哪些因素导致了战略转折点出现?

2-如何察觉战略转折点的到来?

3-如何穿越战略转折点?

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哪些因素导致战略转折点?

安迪·格鲁夫定义“战略转折点”是“一个企业生命过程中即将发生根本性变化的时刻”。这里的“根本性变化”,是指企业所在的产业环境里某一个重要因素发生了“10倍速变化(a ‘10X’ Change)”,在短期内势力增至原来的10倍,导致企业的竞争力发生了根本性变化。

格鲁夫在哈佛大学商学院迈克尔·波特教授提出的“竞争分析”模式基础上,总结了6个重要的10倍速变化因素:

(1)竞争力量的10倍速变化

当竞争力量发生10倍速变化时,就出现了超级竞争。比如,小镇杂货店突然要面对全球零售巨头沃尔玛的进攻,两者根本不是一个量级的竞争对手。当竞争上出现一个格外强大的对手,企业想继续沿用原先的做法已经行不通了,唯有变革。

(2)技术的10倍速变化

大多数的进步是渐进式的,比如竞争者引发下一步的技术改进,企业跟进做出反应,如此循环往复。但技术也有突飞猛进的时刻,比如智能手机VS功能性手机;移动互联网带来的移动支付、在线购物等。这必然带来根本性变化。

(3)顾客作用的10倍速变化

顾客购买习惯的改变是战略转折点出现的一个最微妙、最内在的诱因。顾客改变其习惯的时间漫长而又迟缓,但这种变化又是不可阻挡的,它拥有10倍速力量。当在线零售、直播电商成为很多人的购物习惯时,线下零售商的发展必然会遭遇“滑铁卢”。

(4)供应商的10倍速变化

有些企业会小看供应商,认为他们的作用是为自己提供服务,总可以找到更加合适的人替代他们。但有时因为技术上的变化,或者因为产业结构上的变化,供应商可以变得很强大,甚至可以影响到整个产业体系其他部分运作的方式。比如,在碳中和的宏观导向和汽车电动化、智能化的发展趋势下,动力电池企业对新能源汽车企业的重要性就在不断提升。

(5)互补企业作用的10倍速变化

当技术变化影响到你的业务互补企业,即你依赖其产品的那些公司时,它们同样会对你的业务产生深远影响。个人计算机工业和英特尔公司都依赖于个人计算机软件公司。如果重大技术革新影响到软件生产领域,有相互依赖关系的英特尔也会受到波及。

(6)营运规则的10倍速变化

在快速增长的市场中,人们会专注于市场竞争做大“蛋糕”,反而容易忽略“营运规则”这一因素。在真实的商业世界中,由政府主导的很多行业营运规则的建立和废除,必然会带来根本性变化。

以上是格鲁夫总结的导致战略转折点出现的6个10倍速因素。那么,如果企业时刻紧盯以上6大因素的变化,一旦有剧烈变化,就尽快以变应变,会不会有更高概率成功穿越战略转折点?

答案是不太可能。因为大多数战略转折点是不易察觉的,并不是一下到来。

格鲁夫用了一句描写雾的诗来形容,“蹑着猫足而至”。“往往只有在我们回忆往事时,战略转折点出现的那个时刻才会显示出来,我们会想起一些微不足道的琐碎小事。正是它们暗示着竞争力的改变。”

在英特尔意识到日本企业在存储器芯片方面已发起激烈竞争之前,英特尔员工去日本访问后回来向格鲁夫报告了一个细节:原本对我们毕恭毕敬的日本商人,如今似乎对我们睥睨而视之,“有些东西变了,和以前不同了。”当时英特尔高层对此都没有在意。后来格鲁夫回想起这一细节,才恍然,原来战略转折点早已到来。

变化无时无刻不在发生,大多数的战略转折点是“蹑着猫足而至”,那我们如何从无数变化中察觉出战略转折点?