在刚刚过去的2023年尾，余承东终于迎来了扬眉吐气的日子，鸿蒙智行、也就是智选车模式的首个合作者——赛力斯汽车，终于实现了销量的爆发。

这个胜利到来极为曲折的，在今年的4月，赛力斯集团旗下新能源汽车的单月销量仅是交付新车 4585 辆，相比2022年同期，其销量下滑了一半还多。

所以在当时，人们普遍认为，赛力斯只是一个爆款，而不是一种模式，它的时代还没有开始，就快结束了。

但这一切已经被改变了，问界新M7的爆火，特别是在旧车型上进行进行的脱胎换骨的提升，使其持续卖爆，销量持续高涨，而近年底时M9的发布，更让华为和赛力斯有了足够的排面。

此后，和奇瑞合作的智界S7问世，说明在轿车赛道，鸿蒙智行的布局也到位了，顺便一说，我有好几个朋友打电话来问我能不能买到——他说，这车太漂亮了。

而如果再如传言中所说，由华为与江淮汽车合作研发的、售价可能高达百万元级的智选车模式的MPV产品，以及已经完成商标受让的北汽新能源的新车，那么华为鸿蒙智行的格局更已趋向于成熟。

但这只是皮相，所以我们就要来猜一猜，华为、华为车业务、华为的生态造车，到底是怎样的局面。

——笔者按

01

成势

在鸿蒙智行的官网上，目前只开放了两个子品牌的入口，分别是问界和智界。其中问界覆盖从中端到高端的中大型SUV，智界则推出纯电中大型轿跑车，加上传说中的百万级MPV，这个布局，华为酝酿了很久。

但无论有多少阻碍，都没有影响这个目标的一步步实现，意味着饱受舆论挑战的华为智选车模式，也就是今天的“鸿蒙智行”，正在从一个单品变成一股势力，从一个商业模式变成一种行业趋势。

无论是势力，还是趋势，都在一个“势”字。

看过《射雕英雄传》等都知道“降龙十八掌”里面的招数，例如见龙在田、飞龙在天……其实，这都是易经六爻中的卦相。这个卦，用六条龙，阐发人在做事时，不同阶段，行为方式的变化。

没有势的时候，需要蓄势，蓄势最初蓄的是小势，但关乎根本。所以“九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”这件事，对一个势力，哪怕再弱小，也是至关重要的。

只有这样不断蓄势，当真正的大势来时，就能一日千里，与时俱进。大势随行随走，并不刻意为谁停留，但因为自身已经成势，就能让势能自然生发成力量，在任何情况下都不会被动。

从这个角度来看，问界就是华为鸿蒙智行蓄的第一股势。

从最早期的金康赛力斯的低迷，到问界M5的爆火，再到第一代M7的低落和M9的遥不可及，转而为到去年底最新的问界M9上市七天累计大定突破3万辆，和稍早的问界新M7上市三个月累计大定突破12万辆，12月问界新M7交付新车20611辆，累计交付已达48552辆……华为用问界的起死回生，给鸿蒙智行的发育壮大，树立了第一个标杆，蓄下了第一股势。

仅仅就销量，鸿蒙智行旗下的车款还比不上理想、特斯拉，也还比不上不少传统车企……但它带来的威压是迫面而来的——它是一股大潮流、大势头的具象体现，那就是车企的竞争节奏正在从机械电子时代变成智能和电子时代。

在传统的造车时代，一款动力系统、一个车型平台，可以修修补补用上十几年甚至更久。

比如大众的EA888发动机，从2006年问世到今天仍在广泛使用，经历了3次大的换代，于今已经沿用近20年，依旧还在不断搭载新车上市。如果不出意外，它应该伴随大众最后一辆燃油车，走完整个大众集团的燃油车时代。

这期间，在挤牙膏式的换代中，绝大多数的年度升级其实都是修修补补、换换内饰、提升一下电子设备等等……我并不是鄙视这个模式，因为它符合产业的事实——内燃机的改造潜力基本已经是挖掘殆尽，指望它像智能手机、高端处理器一样年度大迭代，是不现实的。

但这就是燃油车的节奏，有个新势力的大佬曾经算过一笔账——传统车企的毛利率大概是9%，而其中对研发最重视的部分车企，也不过是能拿出整体营收的2%来投入研发。

我真的套用这个公式去算过去年销量极大的某个车企，发现这个数据是完全吻合的——这个车企销售了400万辆以上的车，毛利率真的有没有超过10%。

而它们的研发费用就是2%，也就是200亿不到。而这200亿并不是全部能用到电动化、智能化的研发上，而是均摊到全车企的所有车型上。哪怕是换一个前脸、或者加一个座椅通风，都算在研发费用里。

这就导致了，燃油车时代，或者更准确说的是后燃油车的车企，即使体量惊人，每年在智能化、新能源上的研发费用也不过百亿。

而相比之下，华为车业务这样的BU，一年需要花掉十几亿美元，直接投入7000人，间接投入超过1万人，其中70％研发人员都在研发智能辅助驾驶上。

如果考虑到华为的车BU在人工智能、电子、通讯、芯片、系统等方面还可以复用大量华为其它终端业务的资源，甚至是其它BU和BG各方面的能力和资源，那么它在研发投入的某几个最重要的技术栈上的力度，可以是传统车企在该领域的10倍，甚至更多。

举个最简单的例子，目前新车设计中的计算机仿真、大模型能力到车端模型的泛化，都要消耗大量云端算力……我不知道华为车BU和云计算业务部门之间是怎么内部结算的，但我相信鸿蒙智行搭载AI、大模型技术的成本一定远远低于没有什么人工智能根底的传统车企，而效率则犹有过之。

换句话说，新旧车企之间争的其实是一件事——谁来掌控节奏。

如果是华为这样的科技企业掌握节奏，利用其新能源、智能驾驶、智能座舱等技术栈的可复用、可移植、快速迭代的特点，就可以实现像问界一样——卖的好就追加资源交付，卖的不好就立刻改款升级，两年时间换代推新3-5款车型，同时还在支持另外三个鸿蒙智行伙伴的新车问世，这就是新技术架构的魅力。

如果仍然是传统车企掌握节奏，那么行业也会进化，但速度会慢得多。因为目前的汽车在新能源技术和智能驾驶技术方面距离固化还差的很远，必须快速迭代——L3的智能驾驶能力你想不想要？固体电池你想不想要？这些都在路上，也许明天就会到来。

而这些能力，传统车企具备的很少（比亚迪不算一家传统车企，它一开始就是新能源的种子选手），所以它们就需要大量的第三方开发。而第三方是不愿意为单一车款做研发的，因为这样不赚钱；第三方研发的最佳商业模式是一个产品被几个、十几个车企或车型采用。

什么灵魂论之类的，都不重要。重要的是谁掌握今后二十年的竞争节奏——到底是汽车行业变成消费电子行业，按摩尔定律一样进行迭代，每18个月性能提升一倍而成本下降一半？还是依旧像传统汽车时代一样，一个平台用三代、每年慢腾腾挤牙膏？

毫无疑问，华为车业务的目标，就是希望按摩尔定律带节奏，这样才能最大化华为的优势。

而传统车企虽然不会不思进取，但短中期来看，它们很难快速适应、很难应对华为这种用科技企业的研发效率和迭代速度进行降维打击的做法，所以，他们更希望有自己的节奏，也在做相关的努力和人才的、团队的积累。

而中国是全球为数不多的可以提供智能汽车技术全栈的国家，有实力的第三方企业着实不少，这些能力如果和传统车企以一种更高效率的商业模式来结合，也是一股强大的势能。

所以说，这两种模式，都处在特定的时代洪流之中，在更大的格局下，被推动着。强如华为，也是洪流中一分子，而不是洪流本身，也要因时而变，不可逆势而行；而传统企业也要看清楚——自身的确有很大的存量优势，也有很多的新机会，但关键也要跟上时代的洪流，不然，势头会推动你，也会拍打你，不小心就翻船。

可见，把握时势、把握节奏才是最重要的事情，看清势头才是成功的关键。而随着赛力斯在去年下半年的“轻舟已过万重山”，以及奇瑞、江淮、北汽的相关业务加速，华为的车业务，在滚滚的时代洪流中，似乎更好的找到了感觉，已经隐隐有了一点成大势的迹象，尽管还不甚分明。

02

有道

有了势，还必须有道。势是洪流、是方向，但势不能直接变成结果，要从掌握大势到开花结果，就必须有非常清楚的路径，这就是道。

这里的道，既是道理，也是道路。在鸿蒙智行的前行中，“道”的形成也是一个非常有意思的过程。

最大的道，就是如何和车企进行完善和高效的配合。

例如，我注意到在问界今年最重要的M9发布会上，代表赛力斯出席的，不是赛力斯的创始人、实控人张兴海，而是履新不久的赛力斯汽车有限公司总裁、职业经理人何利扬。

这并不是张兴海刻意低调，虽然我曾经说过，张兴海是一个低调的人，但他的不出席，更多的是在忙自己更重要的事。

余承东绝不会因为张兴海不到场而感到不快，哪怕这是问界M9的发布。因为他知道张兴海在忙什么；而张兴海有自己的运筹，他为余承东可以帮他承担很多营销的工作而十分放心。

所以说，“君子务本，本立而道生”，大家都搞清楚自己的定位，都去“务本”，自然会“道生”。

忙什么事呢？其实，赛力斯的新闻稿里面说的很清楚：

AITO问界M9搭载了赛力斯汽车超级电驱智能技术平台（DE-i）3.0阶段全新技术，可实现对900余种驾驶场景的精准识别，智能协调动力系统根据场景做相应调节,为消费者带来舒适的驾乘体验。同时，其车身采用一体化压铸、全铝合金底盘以及CDC+空悬等核心硬件技术，展现出赛力斯汽车的核心智造硬实力。

这段话里其实非常清楚的包含了华为和赛力斯的分工，关于智能驾驶方面的能力，绝对是在华为在牵头、在赋能，但接受赋能的主体是“赛力斯汽车超级电驱智能技术平台”，这个平台的归属权是赛力斯的。

此外，一体化压铸、全铝合金底盘以及CDC+空悬等核心硬件技术，也都属于赛力斯的分工所在。

其实这样就很分明了，赛力斯的DE-i平台，就是华为技术和赛力斯制造能力合作的“中间层”或者“承接层”，以此往上生长的智能驾驶（特别是软件）能力，由华为赋能，DE-i承接；而从此往下沉，制造的硬核方面、汽车的实体部分的先进科技属性，则由赛力斯的“核心智造硬实力”来承接。

所以，我们再来看看张兴海在忙什么，他其实也在高频曝光，只不过方向比较toB，所以一般人不甚关注，这包括——张兴海和宁德时代董事长及创始人曾毓群完成了双方深化战略合作协议的签署——未来5年内，AITO问界系列车型将全面搭载宁德时代动力电池；张兴海还出现在天津，这一次是与中国汽车技术研究中心有限公司（以下简称中汽中心）举行战略合作签约仪式；回到重庆，张兴海又出席了赛力斯集团与重庆两江新区管委会签订战略合作协议。

此外，还有还有和汽车铝合金精密铸件产品研发、生产和销售的领先企业文灿集团的战略合作；和博世中国的全面合作；和知名安全企业奇安信在车联网安全方面的合作……这些合作都被冠以“战略合作”的名义，张兴海也悉数出席。

怎么概括张兴海在做什么呢？我认为可以这么说——短期内，他是在为了快速提升赛力斯的交付能力奔忙，毕竟大量的订单如果不能及时转化为成交，是巨大的损失；而中长期来看，他可以说是在忙一件盼了很多年的事情——把赛力斯从一家传统制造业企业，变成一家高科技企业或者高科技制造企业。

从底层说，就是要改造自己的技术底座，彻底完成从车企向科技企业的转型，也因为只有做到这样的转型，才能与华为做到完美的配合。

这其实也间接回答了一个问题，为什么华为的智选车模式推行了数年，但合作的企业并不是太多，这实在不是很多企业不愿意，而是因为它们的资质达不到。

赛力斯几年前的资质也不算好，但起码过了及格线，这个及格线，就是因为赛力斯早在2016年就开始建设智慧工厂，正是这座智慧工厂实现了问界M5的高质量交付。

而后，赛力斯汽车在智慧工厂方面掷下重注，他们以数字化、智能化及物联网为核心，通过机器人协同作业将生产过程中的关键工序自动化率做到100%。只需30秒，智慧工厂就可以让一整块钢板原材料，变成一款达到交付标准的高品质新车。

而为此，据说张兴海在最新的赛力斯智慧工厂的大门前说了一句话，他说：“我已经把过去30多年攒下的家底都投了进去，我们已经没有回头路了”。

而试问，在中国的车企中，能够下此决心和决断的企业能有几家？这也说明了，鸿蒙智行的大门，的确是一直敞开的，但真正有资格、有勇气走进去的，却不多。

赛力斯近三年的投入，可能超过过去的三十年，这使它从一粒小小的种子，具备了长为参天大树的可能，尽管距离“仰头可见，树荫广大”的未来，还有相当的距离。

03

圈子

随着越来越多的企业加入鸿蒙智行的行列，或者以其他的方式开展与华为的合作，一个新的问题摆在华为车业务面前。

到这里我们才会发现，华为说了很多遍的、被很多人认为是“废话”的那句：“华为不造车，帮伙伴造好车”，是多么有先见之明。

随着华为车业务逐步站稳脚跟，围绕华为车BU不同的赋能方式，不可避免会形成一个圈子，一个以华为为核心的，由完全不同的资质、属性、禀赋、性质的各类车企形成的圈子。它们既为同一个伟大的志向而来，彼此间又实质上的形成了相爱相杀。

这个圈子，你也可以理解为生态，但我还是认为“圈子”更接地气，因为圈子就是一种势的聚合，一种利益的黏合与分配，它可以无限虚，也可以非常实际。

我们就说“实”的方面，还是拿赛力斯作为一个例子，赛力斯有多拼呢？

就拿和供应链的合作来说，一般来说，供应链和车企的合作有三种模式：第一种是采购模式，类似于零售，通常用于规模较小时；第二种是长期合作模式，类似于批发，企业预先占定一部分产能，供应商优先供给；第三种是深度模式，就是供应商直接把子工厂设立在赛力斯工厂的附近，甚至是厂内，形成“厂中厂”的模式；最后一种就是企业自己采购生产设备，直接自产核心零部件了，供应链企业提供技术支持。

第三、四种模式对于车企肯定是整体性价比最高的，但有两个前提，第一是你有足够的信心能消化这部分产能；第二是你得投入一部分资金让别人来建厂或投入技术。

再说的具体一点，在一体化压铸工艺重塑汽车工业的背景下，赛力斯汽车已经掌握了9000T一体化压铸工业的核心技术。依托于全球领先的9000T压铸机，实现了市面上一体化压铸部件中最高的集成度。

最初，这个9000T压铸机，还是在供应商文灿集团的工厂里。

而我了解到的最新消息是，不但文灿的压铸机已交付给赛力斯的最新工厂，而且在华为、赛力斯和文灿的合作下，他们甚至会修改甚至重写压铸机的工业软件，使之被更加深度的整合成为赛力斯超级工厂的一部分……而这仅仅是一个例子，在未来的主要零部件如电池、车身、电机等方面，赛力斯越来越多的会采取垂直整合的方式，通过“厂中厂”“厂边厂”和“融为一体”等不同的方式，形成深度的供应链整合。

最终，就如同此前披露的新闻所说的——根据协议，赛力斯新能源汽车升级项目将入驻重庆两江新区龙兴智能网联新能源汽车产业园，助力重庆打造世界级智能网联新能源汽车产业集群。

也就是说，赛力斯给自己的定位，不是一间、两间超级工厂的拥有者，也不仅仅是一家新兴科技实体企业，而是“世界级”的“产业集群”，这是一个极其宏大的目标，是一个需要五年、十年来丈量的目标。

回到前面的圈子问题，我想问，是不是所有的智选车企业都可以“实”到这个程度呢？

大概率是不会都如此的，各家企业都有不同的诉求和体质，也必然会产生不同的结果。

那么，华为的这个车生态圈子的秩序怎么形成？在我看来，只有两条是必须遵奉的：

第一，华为切不可下场造车，而且，要根据不同的赋能形态，做到对同一类型的生态企业，严格的一碗水端平，不可有所偏私；允执厥中，是这个圈子能够存在的基本要素；

第二，进了这个圈子不能保证成功，在赋能侧一碗水端平这个前提下，各个企业受益多少、前程如何，全靠自己去“奔”；

赛力斯就是一个很典型的例子，它的资质并不是最优的，但成功之处在于，在对的时间段找准了势头，抓住机会，奠定了功业基础，并且舍得不断的加固这个基础。这就是它能吃到最早的红利的机会点。

在我看来，华为应该鼓励更多的企业去学习赛力斯这种该借势的时候借势，该自己拼搏的时候自己拼搏的生态企业，鼓励合作伙伴都进行从制造业向高科技制造业甚至是科技产业转变的努力。

当然，这时候就会有大圈子里面“更小”的圈子了。

小道消息说，芯片巨头Intel在内部有一个super seven的说法，分别对应着中国的BAT，加上美国的Facebook、微软、谷歌和亚马逊，这7家企业可以在Intel的列表上是排行在第一位的，它们的优先级，大大高于每年帮intel卖掉上亿块CPU的PC厂商。

而且，它们不但有最好的优惠，而且还可以定制自己的cpu版本，甚至大核小核的数量。

一位资深业者这样对我说，Intel为什么去对super seven服务的这么好，不是因为它们自己能买多少块cpu，它们可能1块都不买，或者买也是联合服务器厂商来订制，但是，这7家厂商决定的不是inte的 cpu的市场份额，而是整个全球市场使用cpu的方式，这才是cpu厂商最在意的地方。

我们也可以理解，super seven就是英特尔生态里的顶级圈子。而华为的车生态里，未来也会有这样的小圈子，它们可以更早的参与产品的研发、定制、模块化，它们也能接触到华为车BU暂不对外开放的技术……原因其实也很简单，这几家企业不仅关乎华为卖出多少和汽车有关的软硬件产品，更重要的是它们会决定用户接受华为的态度和取向。

我认为，只有这样，才能在华为的造车圈子里形成一种积极向上的风气，它也是华为的势能，也是环境、是气场，虽无一定之形，却无所不在，并无时无刻不在影响着每个生态企业，鼓励着每个生态企业，至少有三五年的眼光、十年八年的坚持，干起来，不停息，培养耐力，磨炼筋骨，直到有所成就。

       原文标题 : 华为车业务的势、道、圈子