在智能手机的黄金时代，曾经因黑莓手机风靡一时、开启了智能手机时代序幕的加拿大RIM公司，终于决定用裁员来迎接行业的大增长：裁掉11%或2000名员工。这暗示它再也无法在增长中保持其份额，或从增长中创造可接受的回报，这对这家在过去数年中保持高速增长的明星企业而言，很可能打开一系列灾难的盒子。

　　裁员无济于事。即便在裁员后，按照人均收入，它仍然不是一步步将它逼到死胡同的后来居上者苹果的对手——苹果的人均收入为140万美元，而黑莓的人均收入仅为118万美元（二者均以上一个财政年度的数据为准），这还没有考虑苹果相对它而言强劲得多的增长动力。而在美国等RIM的核心市场，苹果和谷歌已经吃掉了原本属于它的大部分市场，这让其目前的股价相对过去一年中的高点已经跌去超过60%。

　　这一对比鲜明的数据源于这样的事实：苹果每新增一个员工，都能创造更多的财富，因为苹果的产品能卖出更高的价格。在上一财政年度，苹果卖出了4000万部iPhone手机，而RIM则卖出了5230万部黑莓手机，但每部iPhone的平均售价接近600美元，而每部黑莓的平均售价只有iPhone的约一半。

　　对商业模式的不同选择导致了这样的结果。RIM的成功很大程度上是因其抓住了移动互联网出现之前政府和企业用户对安全使用移动办公的需求，并建立起一种与之适应的B2B商业模式，它的主要购买者是政府和企业机构，而非这些机构的员工（也是最终的使用者），这让它可以向每个用户收取一定的服务和软件费（向作为购买者的政府和企业收取软件和服务费更容易一些）。

　　上一财政年度，RIM服务和软件收入占到其全部收入的17.6%（合计35亿美元）。相比而言，根据HIS的研究，在苹果去年共计252亿美元的iPhone收入中，App store贡献了17.8亿美元，约占7%，这一比例要远远低于RIM。

　　与RIM不同，苹果的商业模式本质上是B2C的，它主要向那些追求时髦品位的少数精英用户提供作为身份象征的系列产品，软件和服务虽然也是部分收入的来源，但出发点是为了符合其产品的定位。因此，即便那些竞争对手可以推出和苹果一模一样的产品，也很难获得只有苹果才具备的品牌溢价能力。

　　在苹果推出iPhone并与之竞争时，RIM便开始有些动摇了，它也希望能进入消费市场，并推出了相应的产品。但这并非它所擅长的。从某种程度上，RIM与摩托罗拉有些相似，都是工程师与研究文化占主流，这让它对细节和解决问题的兴趣超过对总体的关注，并从骨子里排斥花哨的东西（从摩托罗拉向消费市场的艰难转型就可见一斑），而花哨在消费者那里永远不会过时。

　　这种文化可能在RIM身上比摩托罗拉更根深蒂固——摩托罗拉已经成为一家公众化的公司，甚至摆脱了创始人及其后人的影响，而RIM则仍然在其固执的创始人Mike Lazaridis的牢牢控制下。Mike的成功很大程度上是加拿大滑铁卢大学的一项特殊政策促成的，创办于1957年的该校允许教师享受自己的研究成果，并以鼓励学生边上学边实践著称。据说Mike的一个非常著名的言论就是说黑莓将永远不会有MP3播放器或摄像头，因为政府和企业不需要这样的功能。

　　黑莓的衰落还基于这样的背景：随着移动互联网走向成熟和更多的应用被开发出来，iPhone等基于消费者定位的智能终端变得更加流行，并使得像黑莓这样一个定位于电子邮件的商务智能手机变得尴尬，因为消费者很少根据是否具备一流的邮件功能而购买智能手机。即便RIM通过运营商和集团销售可以卖出更多的黑莓，但很多政府和企业员工宁愿右手一个自费的iPhone，左手一个免费的黑莓。

　　实际上，苹果未来的商业模式可能更加接近RIM的初衷。根据一些机构的预测，用不了几年，苹果来自软件与服务（包括iTunes、App store、iCloud等）的收入可能超过百亿美元，为此苹果可能会逐步降低其产品的售价，以获得更多的用户覆盖，这又会进一步给黑莓造成压力。

　　或许跟随苹果转向消费市场本身就是一个错误。如果它继续专注于自己擅长的B2B模式，不妨转向面向企业市场的移动互联网解决方案提供商。这可能使它将自己同微软、甲骨文、IBM、谷歌等公司置于同一领域，但至少在企业文化上不会有太大的冲突，而且政府和企业的确需要这样的角色。更重要的，RIM可能因此获得方向感，从而避免使它重蹈另一家加拿大公司北电网络的后尘：为了应付增长放缓甚至亏损带来的各种短期麻烦，北电网络不得不一点一点变卖家当，以至于最后彻底放弃未来，落入被肢解零卖掉的命运。

　　但在行业飞速发展时转型可能为时已晚——消费市场潜力很大且真正的巨头不多，但缺乏文化支持，在商业领域RIM目前的产品和解决方案又太单一，可能越来越难单独成为一个卖点，因为潜在的用户需要通过移动方式完成更多的工作，它可能无法独立同那些既有的商业巨头竞争，最终很可能还是免不了被卖掉的命运。