渠道变革 品牌制胜

　　在吴长江看来，相比有形的控制，无形的控制与影响要好得多，通过价值传播、刺激并满足渠道商的需求，才能确保双方的长久合作。

　　为了将雷士品牌与市场的杂牌区别出来，雷士首创了在照明行业开连锁品牌专卖店的模式。从2000年第一家品牌专卖店落户沈阳至今，雷士在全国的专卖店已超过了2800家。这一数据将不断变大，仅2010年净增的专卖店便达到349家，而吴长江表示，未来仍将以这种模式继续向县、乡镇拓展网点。

　　目前雷士既提供自有品牌产品，也有部分ODM服务。但自有品牌对公司收入的贡献在逐年扩大。2010年占收入比重69.6%，而2009年这一数字为62.6%。

　　为扶持渠道商的发展，雷士可谓是不遗余力。在起步阶段，雷士每年都将利润投入市场，补贴渠道商，以至于2003年尽管销售规模已经做到3亿，仍对外称未盈利。对比飞利浦、欧司朗等跨国同行，已是本土领头羊的雷士的利润率还是比他们低，这在很大程度上与雷士对渠道商的支持有关。

　　即便对终端渠道提供了很多支持，如何确保渠道的规范化始终是一个避不开的话题。2005年，当专卖店数量超过千家时，吴长江明显感觉到总部对专卖店的管理越来越吃力，设立区域管理中心势在必行。很多公司选择在当地开分公司对渠道商进行管理监控，吴长江却选择让经销商自主管理。他们让大经销商成立省级运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、市场管理、推广、售后服务和出货平台。目前，雷士已经在全国建立了36个省级运营中心。

　　作为总部，雷士则在销售中心设立十几个部门，为运营中心和各地区分销商提供服务，如品牌管理部负责维护与推广雷士品牌，市场部负责各地区专卖店的促销与推广，工程渠道部协助各地区渠道商的大项目运作，大商务部协助各地区渠道商的政府采购项目运作等。

　　“中国的区域太大，300多个地级市，几千个县城，公司直接管理会很吃力，市场推进的速度也会受限。”吴长江说，即使成立分公司，所需的员工也是招聘过来的，你相信员工，为何不相信经销商？更重要的是，他们在当地有很好的资源及关系网络。

　　但这同时也意味着渠道管理的难度会加大，比如从专卖店向运营中心模式转变后，新增的大量库存加大了运营商的风险，此外，由于经销商不再直接从企业，而是从中间的运营商处拿货，价格的提高也让他们颇不满。如何确保渠道商的利益不会因此受损；如何让原先的夫妻店转型成为具有规范财务、销售等管理，有系统性开拓市场能力的现代公司；如何杜绝运营中心不顾下游经销商利益，不提供售后服务，没有对区域市场进行任何人员和资金支持，甚至拿着雷士的现金授信和市场支持去做其他竞品的现象；如何规避渠道商做大后反咬一口的风险等等。

　　“连锁经营最大的问题在于对渠道终端的控制与管理，很多企业都会通过制订窜货惩罚、任务额管理等制度、签订苛刻的合同、收取大笔的保证金等手段进行控制，但随着终端数量的激增，渠道控制链的拉长，总部往往力不从心，无法阻止渠道商的投机行为。”在吴长江看来，相比有形的控制，无形的控制与影响要好得多，通过价值传播、刺激并满足渠道商的需求，才能确保双方的长久合作。

　　“我们选择经销商，会将价值观作为选择的重要条件之一。”吴长江说，从一开始，雷士就没有打算找那些做得非常大、代理很多牌子的代理商，雷士需要的是认同企业理念，遵守规则的渠道商。他坦承，在雷士渠道管理过程中，确实曾出现没有商业道德、没有服务意识、没有合作诚意的运营中心，也痛下决心换掉了几个运营中心的负责人。

　　在吴长江对厂商及渠道商关系的诠释中，不得不提两个关键词：“共赢”及“需求”。

　　“做生意首先要想到共赢，而不是总想着自己，只想到自己的利益，而不顾对方的利益是无法成功的。”吴长江说，公司与渠道商是对等的，绝不能“店大欺客”。此前，雷士与某国际大型建材超市合作发现，要进入这样的渠道，就要缴纳各种费用，甚至连西方的节日也要赞助，吴长江认为这是渠道商对厂商的压榨，因而在建立自己的渠道时，他一再强调双方的“对等及共赢”。

　　但坚持这种价值观也让雷士付出了不菲的成本，如初期不收加盟费，反而给每个店铺3万元的补贴，用于装修及样品展示。金融危机企业普遍流动资金吃紧的情况下，雷士还拿出近2亿元支持各地运营中心。而为了促成经销商改变夫妻店经营模式，进行公司化运作，2004年还将经销商的补贴与其员工人数挂钩，这种人员补贴的形式一直延续至今，有些经销商每月拿到的补贴就将近10万元。

　　另外，渠道商的需求是什么？“传统的思维是‘商人无利不起早’，能赚到钱是渠道商们的王道。但马斯洛需求层次理念告诉我们，每个人在不同阶段都有不同的需求。我们只有将这个需求激发出来，才能让渠道商继续往前。”吴长江解释说，当渠道商处于夫妻店的原始阶段时，他们只想着赚钱，但随着财富的增多，他们更多地渴望成长，包括个人能力成长、社会地位的提高、事业的成长等等，但受限于自身的视野，他们往往困惑不已。雷士会根据他们的发展现状，画出下一步发展的蓝图，并告诉他们如何实现。

　　为了让渠道商们能够紧紧跟随变革的脚步，雷士创办了雷士商学院，培训渠道商，从财务、管理等各个方面提高他们的水平，并帮助他们培养骨干。

　　“在某种程度上，雷士就像一个导师，一步一步引导渠道商从散兵游勇走向正规军。”此外，他们还通过让优秀的渠道商在渠道商大会上分享经验，以此刺激其他渠道商的成长。实际上雷士也在有意识地塑造一种成长文化，每月都会就业绩、管理等方面对渠道商进行排名，并对外公布。

　　2010年雷士还发动经销商利用手中资源，加大力度开发专业工程客户。据介绍，2010年大工程占总收入比重12%。吴长江表示未来仍将发挥区域经销商优势，重点拓展政府节能改造工程、市政工程及企业品牌连锁、工业照明等项目，进一步扩大市场份额。

　　加速拓展海外市场

　　雷士的海外拓展将以全面推广自主品牌NVC为主，以为知名品牌 ODM/OEM 的业务为辅的发展战略。目前雷士国内业务与海外业务收入的占比分别约为80%与20%，按计划未来将调整到各占50%的比例。

　　“雷士用了10年时间，已经做到了行业第一。下一个10年，雷士要做世界品牌。”吴长江表示。2010年5月，雷士赴香港上市，吴长江将其看作进军国际市场的入场券。

　　据介绍，雷士的海外拓展将以全面推广自主品牌NVC为主，以为知名品牌 ODM/OEM 的业务为辅的发展战略。目前雷士国内业务与海外业务收入的占比分别约为80%与20%，按计划未来将调整到各占50%的比例。

　　“这几年海外市场的增长是大于国内的，在海外，自主品牌的增长也要大于OEM的增长。”吴长江说。

　　对他而言，贴牌生产是雷士国际化的起点，也是国际化的必要准备。因为通过贴牌生产可以了解不同国家的法律法规、技术标准、受众偏好甚至人文风俗，为国际化积累经验。

　　2007年，雷士收购了一家英国的照明销售企业，开始进驻欧盟市场。吴长江表示将大力推进NVC 品牌在英国主流管道的销售，并利用英国的经验，复制到北美或欧洲市场。仅一年时间，NVCUK（英国公司）的门店数量便从2010年初的50家增加到了200多家。

　　目前雷士在欧洲、北美、东南亚、中东、非洲等40多个国家和地区设立了经营机构，拥有一支稳定的海外经销商团队。针对不同的市场，雷士采取差异化的策略，把市场分成三类：一是英国、美国、澳大利亚等欧美发达国家市场；二是与中国市场较为接近的中东、东南亚、印度等发展中国家。还有一类是介乎两者之间的市场，如南非、南美等国家和地区。

　　“海外市场非常复杂，没有一个固定的模式，雷士在不同的市场也采取了不同的模式，即使是发达国家，模式也有区别。”吴长江说。

　　除了计划在亚洲多个国家新设专卖店以及经销店，雷士还通过体育赛事工程进一步深化国际化运营。今年7月18日，雷士照明与亚奥理事会签订合作协议，将为今后亚奥理事会在亚洲地区所开展的赛事活动提供专业的灯光照明产品及服务方案。吴长江表示，签约亚奥理事会，是雷士寻求国际化的渠道之一，他希望让品牌在亚洲市场上立足，从亚洲市场走向全球市场。

　　吴长江还提到，未来会通过收购加快国际化步伐。“我们会寻找一些规模较小的收购对象，一来小公司容易认同大公司的领导，二来小公司的文化建设大多没有成型，容易改变。‘蛇吞象’能扩大企业知名度，但执行起来障碍很多，文化融合是最大的问题，因为在西方，拥有一定规模的企业文化理念大都根深蒂固，不易撼动。”吴长江说，并购国外企业的目的主要是利用他们的品牌、渠道、团队、核心技术等。

　　雷士的两个短板

　　管理和团队，是雷士面临的瓶颈之一。影响LED业务的最大桎梏是技术。

　　不久前，雷士一名高管因为多次在周末关手机而被撤掉。关手机是小事，但背后反映了吴长江的担忧：上市后团队战斗力的下降。这个公认的“拼命三郎”，也要求属下保持艰苦奋斗的传统，不能有丝毫的松懈。

　　管理和团队，是雷士面临的瓶颈之一。“像修百层高的地标大楼一样，是否能成功取决于资金、专业团队、工具、原材料供应是否都到位。雷士并不缺资金，高盛和软银的进入，以及上市，已将资金链打通了，关键是管理与人才没有全部到位。”吴长江说，人才尤其是国际化人才缺乏是最大的问题，没有足够的国际化人才，海外扩张就面临很大的风险。

　　为解决这一问题，雷士从外部专业渠道引进了不少人才，不过外来人才对企业文化需一个适应的过程，因而吴长江更重视企业自身对人才的培养。“有研究报告称，GE公司的高管跳槽到其他公司，这个公司的股票当天一定会上涨10%左右，但是GE公司自己的股票价格一般很稳定，并不会因为有人跳槽而受到影响。为什么呢？这是因为GE公司有充足的储备人才，企业自身对于人才的培养很关键。”

　　此外，在国际市场与国际品牌同台竞争的过程中，资本狂热介入的LED业务是投资者最为关注的领域，吴长江表示雷士的目标是在五年内，实现LED产品比重达50%。尽管早在五六年前雷士便开始着手挖掘宝藏，但从2010年的年报看，LED照明营收占比还不足2个百分点，影响这一块业务的最大桎梏是技术。

　　“此前LED产品在成本及性能方面均达不到商业化推广的条件，因而对LED业务投入不大。但LED领域投资已经出现一定泡沫，整合时机已经来临，雷士今年开始大力发展LED业务，除自身研发部分产品外，公司可能会收购技术水平较好的标的。”

　　不过，掌握LED的核心技术并非易事，这也是目前LED企业最大的软肋，很多企业只能到国外厂商去购买。今年3月，雷士与科锐达成战略合作协议，某种意义上放弃了短期内进军上游的计划。吴长江也明确表示，不会进入LED芯片领域，并且通过战略合作关系，进一步降低LED产品的成本。

　　（二）瑞丰光电上市首日逆势暴涨74.54%

　　昨天，创业板指收报891.52点，下跌11.79点或1.31%，全天共成交86.7亿元，较昨日放量三成；创业板综收报885.47点，下跌14.52点或1.61%。

　　昨日瑞丰光电（300241）登陆创业板，现在创业板上市公司达242家。瑞丰光电主营LED封装技术的研发和LED封装产品，首日涨74.54%；创业板指周二走低，逾八成交易个股下挫，今日上市三新股涨幅都在六成以上。